怎么分配流量?只要是稀缺資源，價(jià)格就會(huì)越來越高。流量就是如此。

最初是導(dǎo)流，免費(fèi)導(dǎo)流，把流量引向一些有可能成功的企業(yè)。當(dāng)這些企業(yè)成功后，很快會(huì)產(chǎn)生示范效應(yīng)。于是，大家都來爭(zhēng)奪流量。

電商爭(zhēng)奪流量，流量?jī)r(jià)格就會(huì)上漲。價(jià)格上漲到一定程度，比渠道費(fèi)用還高。

獨(dú)立電商研究者龔文祥預(yù)計(jì)，每獲得一個(gè)新客戶，平均流量成本是180元。流量?jī)r(jià)格達(dá)到如此高價(jià)，是任何電商都難以支撐的，除非獲得電商平臺(tái)的流量支持。

這就是電商目前的困境，即電商流量依賴癥。

造成這種困境的原因，是電商只知道要做電商，廢掉了傳統(tǒng)的營(yíng)銷抓手，但卻沒有建立新的營(yíng)銷抓手。

必須迅速建立電商營(yíng)銷的框架結(jié)構(gòu)，否則，電商的路只會(huì)越走越窄。

電商的營(yíng)銷框架

華為的任正非有一句名言：“不確定性的時(shí)代，要有確定性的抓手。”

建立電商營(yíng)銷的框架，就是要找到確定性的抓手。

4P是傳統(tǒng)營(yíng)銷的基本框架，之所以湊成4個(gè)P，這是英文為了便于記憶湊成的，反正同義詞很多。

電商的營(yíng)銷框架是什么呢?我認(rèn)為應(yīng)該分為戰(zhàn)術(shù)框架與戰(zhàn)略框架。

電商戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷的框架是：產(chǎn)品、黏性、數(shù)據(jù)、社群。

電商戰(zhàn)略營(yíng)銷的框架是：產(chǎn)品迭代、生態(tài)圈。

在電商營(yíng)銷框架中，我沒有把價(jià)格列進(jìn)去，盡管價(jià)格很重要。消費(fèi)者聚集電商，很多是看中了打折。

傳統(tǒng)營(yíng)銷說得好：“銷售是通過價(jià)格把產(chǎn)品賣出去，營(yíng)銷是通過產(chǎn)品把價(jià)格賣出去。”

價(jià)格是營(yíng)銷的結(jié)果，而不是營(yíng)銷的原因。正如品牌是營(yíng)銷成功的結(jié)果，而不是營(yíng)銷成功的原因一樣。

正因?yàn)槟壳半娚虥]有基本的營(yíng)銷，當(dāng)流量把客戶引來后，成交率很低。據(jù)電商獨(dú)立研究者龔文祥統(tǒng)計(jì)，大約只有3‰。這就是購(gòu)買流量的惡果。

戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷的四個(gè)支撐點(diǎn)，有一個(gè)基本特點(diǎn)，就是不斷產(chǎn)生新流量。因?yàn)閷?duì)于電商，流量不可或缺。

基于電商的產(chǎn)品

還是先說說電商的戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷框架。

電商所指的產(chǎn)品，與傳統(tǒng)營(yíng)銷所指的產(chǎn)品，在語(yǔ)境上略微不同。傳統(tǒng)營(yíng)銷也做消費(fèi)者調(diào)研，但畢竟還只是調(diào)研，電商天天與消費(fèi)者打交道，并且有大量數(shù)據(jù)，如果說傳統(tǒng)營(yíng)銷的產(chǎn)品是研發(fā)的話，那么電商的產(chǎn)品則更接近于眾籌，即消費(fèi)者合作開發(fā)產(chǎn)品。小米引以為自傲，靠的就是這一點(diǎn)。

電商的產(chǎn)品體系應(yīng)該是什么樣子?有兩個(gè)極端的說法：一種是小米的說法;另一種是著名淘品牌韓都衣舍的說法。

小米的說法，主要是指極致單品，快速迭代。小米像蘋果一樣，一段時(shí)間只推一個(gè)單品，要求做到極致，但每隔一段時(shí)間就出新一代。

韓都衣舍的做法恰恰相反，是著名的“反爆款”，每天推出幾十款新款。

兩種做法，都打著互聯(lián)網(wǎng)思維的旗號(hào)。可見，什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，還有很大不確定性。

黏性

黏性是互聯(lián)網(wǎng)比較強(qiáng)調(diào)的一個(gè)概念。怎么解讀黏性?可以解讀為客戶回頭，也可以解讀為客戶惦記。

黏性是電商維系老客戶的辦法，也是電商產(chǎn)生口碑的辦法。

在傳統(tǒng)營(yíng)銷時(shí)代，有人就發(fā)現(xiàn)三星專賣店與蘋果專賣店的重大區(qū)別。三星專賣店的客戶很少，無(wú)事不上三星店，有事買完就走。蘋果專賣店的客戶則不同，無(wú)事也待在蘋果店，買過還待在蘋果店。這就是黏性。三星專賣店是購(gòu)買的場(chǎng)所，蘋果專賣店是粉絲聚集的場(chǎng)所。盡管蘋果每年才出一款新品，但蘋果粉絲的黏性更強(qiáng)。

怎樣增強(qiáng)客戶黏性?目前有兩種典型做法：一是不斷推新款，如“韓都衣舍”，每天上店，都能看到新款，長(zhǎng)此以往，消費(fèi)者就會(huì)形成一種期待;二是小米的做法，不斷推出線上線下活動(dòng)，與消費(fèi)者互動(dòng)，增強(qiáng)消費(fèi)者的關(guān)注。

社群，電商的抓手

移互營(yíng)銷的抓手是什么，還得從社群講起，因?yàn)樯缛旱奶攸c(diǎn)就是互動(dòng)。

電商出現(xiàn)的同時(shí)，社群出現(xiàn)了。這不是偶然的，是相伴而生，是共生業(yè)態(tài)。

以前的電商，依托PC，所以被稱為PC電商。現(xiàn)在的電商，依托智能手機(jī)，所以被稱為移動(dòng)互聯(lián)。與移動(dòng)互聯(lián)同時(shí)出現(xiàn)的是社群。

社群的出現(xiàn)，被稱為去中心化，即傳統(tǒng)大眾媒體失勢(shì)，社交媒體大行其道。

社群有廣義與狹義之分。狹義的社群，專指微信;廣義的社群，包括BBS、博客、微博、微信等。社群工具可能變，但社群去中心化的趨勢(shì)不會(huì)變。

社群出現(xiàn)后，有可能成為電商的抓手。

PC電商的流量是封閉的，所以要花錢買流量。社群出現(xiàn)后，電商有了獨(dú)立的流量來源。

說白了，電商時(shí)代，物流不重要，因?yàn)槲锪饕呀?jīng)有了第三方平臺(tái)。最重要的是信息流，即流量來源。

必須有獨(dú)立的流量來源，可以不再花線買流量，或者從第三方引流。

為什么偏偏社群成為電商的抓手呢?因?yàn)槿ブ行幕�后，社群成為傳播的主流媒介，被稱為社會(huì)化媒體，電商營(yíng)銷也被稱為社會(huì)化營(yíng)銷。

社群成為電商的抓手，最大的障礙是它是碎片化的，不像大眾媒體那樣容易抓住。

過去，中國(guó)的渠道和終端也是碎片化的，中國(guó)傳統(tǒng)營(yíng)銷長(zhǎng)期以深度分銷為基本思路，就是因?yàn)榍�道是碎片化的�?/p>

因?yàn)榍�道是碎片化的，所以企業(yè)要建立龐大的銷售隊(duì)伍，銷售隊(duì)伍就是管理碎片的。

我預(yù)測(cè)，電商企業(yè)雖然不再需要龐大的渠道管理隊(duì)伍，但仍然要建立一支隊(duì)伍，管理碎片化的社群。

數(shù)據(jù)

做電商沒有數(shù)據(jù)研究，就如同盲人摸象。

我沒有用“大數(shù)據(jù)”這個(gè)詞，因?yàn)檫@個(gè)詞太炫，普通電商抓不住。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)重要特征，就是一切活動(dòng)都會(huì)留下痕跡。因?yàn)橐磺谢顒?dòng)都會(huì)產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)就是痕跡。即使你只是上網(wǎng)逛逛，什么也沒買，同樣會(huì)留下痕跡。

痕跡足夠多，就會(huì)成為軌跡。痕跡可能是一個(gè)點(diǎn)，軌跡則是一條線。

軌跡足夠長(zhǎng)，就會(huì)顯示傾向性。哪怕消費(fèi)者在網(wǎng)上什么都沒買，但已經(jīng)顯示了消費(fèi)的傾向。

如果說過去的消費(fèi)者研究，消費(fèi)者有時(shí)會(huì)口是心非，研究者可能誤判，但互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，給電商提供了更精確的消費(fèi)者研究工具。

雖然不可能真正還原消費(fèi)者，但可以無(wú)限逼迫消費(fèi)者真身。數(shù)據(jù)量越大，逼近真實(shí)的可能性就越大。

數(shù)據(jù)有前臺(tái)數(shù)據(jù)與后臺(tái)數(shù)據(jù)之分，前臺(tái)數(shù)據(jù)與傳統(tǒng)沒有區(qū)別，有區(qū)別的是后臺(tái)數(shù)據(jù)。過去的后臺(tái)數(shù)據(jù)掌握在零售商手中，成為零售商與供貨商博弈的籌碼。電商時(shí)代，廠商與消費(fèi)者直接交流，廠家就掌握了后臺(tái)數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)是一座金礦，它使消費(fèi)者在廠家面前沒有了秘密，只要技術(shù)和成本允許，真的能夠單件定制或個(gè)性服務(wù)。

數(shù)據(jù)作為移互營(yíng)銷的重要要素，要建立專業(yè)的數(shù)據(jù)分析工具，并利用數(shù)據(jù)分析與消費(fèi)者高黏性互動(dòng)。

電商的戰(zhàn)略營(yíng)銷

戰(zhàn)略營(yíng)銷是科特勒的貢獻(xiàn)，雖然不如4P那樣知名，但至少企業(yè)決策者是要知道的。

放長(zhǎng)線才是戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略通常比戰(zhàn)術(shù)見效時(shí)間長(zhǎng)，但效力更持久。

電商的戰(zhàn)略營(yíng)銷有兩大要素：一是產(chǎn)品迭代，二是生態(tài)圈。

產(chǎn)品迭代有兩種：一種是像蘋果和小米，不斷推出更新的極致產(chǎn)品;另一種是產(chǎn)品顛覆，比如手機(jī)被更新的技術(shù)和產(chǎn)品顛覆。

美國(guó)硅谷精神領(lǐng)袖凱文·凱利說，顛覆來自邊緣。這意味著顛覆是不可預(yù)測(cè)、不可預(yù)知的。

按照任正非的觀點(diǎn)，“不確定性的時(shí)代，要有確定性的抓手”。防止被顛覆的做法，就是不斷顛覆自己。能夠做到這一點(diǎn)，目前可靠的做法是把企業(yè)改造成“顛覆者的平臺(tái)”，先從內(nèi)部顛覆自己，不斷培育顛覆的種子，總有一顆種子能夠修成正果。

生態(tài)圈就是圍繞已經(jīng)成功的陣地，不斷擴(kuò)大防御圈。正如馬云所說，企業(yè)可以倒下，只有生態(tài)圈生生不息。

生態(tài)圈不可能抵御真正的顛覆，一旦核心被顛覆，生態(tài)圈也是可以被顛覆的。但生態(tài)圈有兩個(gè)作用：一是相互引流，生態(tài)圈也是流量的聚合;二是生態(tài)圈不可能同時(shí)倒下，生態(tài)圈給顛覆增加了難度，至少贏得了緩沖時(shí)間。

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