相比而言，郎酒在黃金十年里確實(shí)以“狼性戰(zhàn)略”實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，在百億陣營中屬于“升班馬”。

而2012年以后，郎酒“落伍”的原因也是多方面的，其“事件門”是根本原因也是業(yè)界公認(rèn)的。但無論何種原因，都導(dǎo)致了今天的事實(shí)。對(duì)于企業(yè)而言，更為殘酷的是，沒有“如果”，只有“結(jié)果”。重回百億肯定是郎酒的戰(zhàn)略，只是如何實(shí)現(xiàn)的問題。

筆者認(rèn)為，郎酒重回百億，有四個(gè)支點(diǎn)。

支點(diǎn)一：基于機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略

2012年以來，白酒行業(yè)幾乎一邊倒地談問題多、談機(jī)會(huì)少了。大家似乎都認(rèn)為，限制“三公消費(fèi)”、消費(fèi)者酒駕等是白酒行業(yè)發(fā)展面臨的根本問題。但是，如果理性的分析下，“三公消費(fèi)”占白酒消費(fèi)的比例其實(shí)并不大。同時(shí)，拒絕酒駕等健康飲酒的輿論是白酒產(chǎn)業(yè)發(fā)展的推動(dòng)因素。

筆者一直認(rèn)為，白酒行業(yè)進(jìn)入成熟期，從擴(kuò)容式的快增長轉(zhuǎn)變?yōu)閿D壓式慢增長，這是一個(gè)行業(yè)的客觀規(guī)律，正如中國經(jīng)濟(jì)一樣，GDP6.5%的增幅，在全球范圍內(nèi)仍然屬于快增長的國家。相比其他行業(yè)，白酒的增長仍然屬于快增長，因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了總體規(guī)模的負(fù)增長。

郎酒在黃金十年的增長屬于戰(zhàn)略性增長，郎酒的增速和發(fā)展態(tài)勢是可圈可點(diǎn)的。從紅花郎冠名春晚，到神采飛揚(yáng)中國郎。

筆者近幾年一直堅(jiān)持認(rèn)為，對(duì)于白酒企業(yè)而言，行業(yè)的問題是普遍的，但是行業(yè)的機(jī)會(huì)卻是局部的、個(gè)別的。關(guān)鍵在于企業(yè)用什么樣的思維考慮問題。看問題需要的是眼睛，而看機(jī)會(huì)需要的卻是眼光。

對(duì)于郎酒而言，從2016年的表現(xiàn)看，仍然是充滿“狼性”的。而從市場表現(xiàn)看，郎酒更加注重基礎(chǔ)工作，更加注重可持續(xù)了。

面對(duì)充滿問題的行業(yè)，一個(gè)企業(yè)的機(jī)會(huì)在哪里?首先是基于機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略思考。不得不說，當(dāng)前大多數(shù)白酒企業(yè)以問題為導(dǎo)向，陷入了“問題叢林”的怪圈。甚至，一部分企業(yè)的績效考核體系斷鏈，都是用限制“三公消費(fèi)”、酒駕、經(jīng)濟(jì)低迷來作為主要原因分析的。我們認(rèn)為這是拿問題當(dāng)了機(jī)會(huì)的障眼法。對(duì)于白酒企業(yè)而言，確實(shí)是普遍性機(jī)會(huì)消失了，但是局部機(jī)會(huì)還是非常明顯的。

這里，用筆者前幾天去TCL的經(jīng)歷做個(gè)說明。筆者和團(tuán)隊(duì)去TCL訪問，和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)座談，他們見面就說，你們從事食品行業(yè)真是太幸福了。我們問為什么?他們說，食品行業(yè)規(guī)模大，消費(fèi)周期短，相比家電，你們很容易生存。因?yàn)榧译娦袠I(yè)已經(jīng)充分競爭且進(jìn)入寡頭時(shí)代，電視機(jī)的消費(fèi)周期長，這幾年又遭遇了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的手機(jī)對(duì)電視的“跨界競爭”。電視機(jī)已經(jīng)不是年輕人結(jié)婚的必備品了。

我們就反問：TCL為什么還做這么好，你們的秘訣是什么?在我們多次追問下，他們終于跟我們說了“干貨”。

TCL給出的答案是，在一個(gè)足夠成熟，又充分競爭的行業(yè)里，一個(gè)企業(yè)要想活下來，必須做到兩條：第一條是發(fā)現(xiàn)潛在的增長市場;第二條是產(chǎn)品創(chuàng)新，培育新需求。

TCL在家用電視機(jī)市場逐步成熟，且面臨飽和而殘酷的競爭。他們率先進(jìn)軍了正在崛起的商用電視機(jī)市場，賓館酒店、碼頭、醫(yī)院、商場的商用電視是TCL階段性成長的新動(dòng)力。他之所以逆勢成長，保持可持續(xù)，是發(fā)現(xiàn)了別人沒有發(fā)現(xiàn)的潛在增長市場。

當(dāng)然，面對(duì)生存壓力，企業(yè)還要提高滿足需求的能力。面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，電視機(jī)不再是家庭的必需品，手機(jī)也借機(jī)跨界競爭。電視機(jī)企業(yè)的壓力可想而知。但是TCL以變應(yīng)變，通過研究消費(fèi)需求，推出“云電視”，將電腦、手機(jī)、學(xué)習(xí)機(jī)、游戲機(jī)、室內(nèi)鍛煉等功能融合到電視機(jī)中，不僅應(yīng)對(duì)了各種沖擊與競爭，而且自己也成為了跨界的“打劫者”。

支點(diǎn)二：基于戰(zhàn)略品系的戰(zhàn)略重構(gòu)

某種意義上講，面對(duì)十多年前的行業(yè)爆發(fā)式增長，郎酒的“群郎共舞”是其得以跨越式發(fā)展的核心能力。行業(yè)擴(kuò)容式的爆發(fā)增長，郎酒采取多品系、多品種的戰(zhàn)略，以“水漫金山”式的戰(zhàn)略和策略，取得了全面勝利。

這一點(diǎn)，也告訴我們的白酒企業(yè)，面對(duì)機(jī)會(huì)或者問題，不同的決策思維，也會(huì)有異曲同工之妙。

相比郎酒，洋河、古井等企業(yè)聚焦戰(zhàn)略品系，實(shí)施戰(zhàn)略大單品戰(zhàn)略，也取得了非常好的業(yè)績，這也許就是我們所說的“殺豬殺頭殺屁股，各有各的殺法”。企業(yè)的成功模式是無法復(fù)制的，只有有別于對(duì)手，才能超越對(duì)手是亙古不變的競爭戰(zhàn)略。

從2015年開始，郎酒已經(jīng)明顯調(diào)整了產(chǎn)品戰(zhàn)略。從“群郎共舞”轉(zhuǎn)向了“戰(zhàn)略品系”。最為明顯的戰(zhàn)略行動(dòng)是郎牌特曲在江蘇、河南市場已經(jīng)有了非常突出的戰(zhàn)略表現(xiàn)。這一轉(zhuǎn)變，讓我們看到郎酒對(duì)市場的敏銳，同時(shí)也是一種創(chuàng)新能力的體現(xiàn)。

郎酒重回百億陣營，戰(zhàn)略品系取得成功是決定性因素。但戰(zhàn)略品系的實(shí)現(xiàn)，確實(shí)需要戰(zhàn)略重構(gòu)。因?yàn)槔删泣S金十年的成功是基于群郎共舞，但是近幾年的回落，讓郎酒面臨之前所沒有遇到的兩個(gè)戰(zhàn)略問題，一個(gè)是群郎成功又回落，導(dǎo)致群郎無首，要想成功實(shí)現(xiàn)“首郎”，不僅要面對(duì)已經(jīng)穩(wěn)定而強(qiáng)大的競爭對(duì)手，而且還要打一場肉搏戰(zhàn)。另一個(gè)是戰(zhàn)略品系的選擇與定位。盡管目前看，郎牌特曲成為戰(zhàn)略品系之一，但是紅花郎如何成為“首郎”，并在白酒行業(yè)擁有戰(zhàn)略品系的標(biāo)桿地位，也是非常大的考驗(yàn)。

要想在這兩個(gè)方面取得突破，郎酒就必須實(shí)施戰(zhàn)略重構(gòu)，即從“不見兔子不撒鷹”的戰(zhàn)略思維中走出來，樹立“舍不得孩子套不著狼”的戰(zhàn)略。聚焦突破紅花郎，推動(dòng)紅花郎升級(jí)，讓紅花郎占位600元價(jià)位段，并在次高端價(jià)位取得突破，同時(shí)依托郎牌特曲在中檔價(jià)位100-300元取得絕對(duì)市場份額。

當(dāng)然，這兩個(gè)戰(zhàn)略品系的突破都需要前置性的戰(zhàn)略投入，恰恰這是考驗(yàn)決策智慧和決策魄力的時(shí)候。