對于瀘州老窖而言，種種新措施的推出，只為了遏止之前下跌態勢，盡快實現增長，但其戰略驟變帶來的連帶效應，則很少考慮。

瀘州老窖在其2012年業績頂峰時營收為115.56億元，此后幾年大幅淪陷。2015年瀘州老窖通過戰略調整，實現了一定幅度的回升，當年營業收入69億元，同比增長28.89%。

但與此同時，瀘州老窖的品牌聲望與市值依然達不到巔峰狀態，以至于被楊陵江批評為“一個準三線品牌”。

從2015年下半年開始，瀘州老窖大刀闊斧清理旗下總經銷品牌，希望將品牌力聚焦到國窖1573、窖齡酒、特曲、頭曲以及二曲這五個品牌上，實現規模上量。目前，控量保價這一撒手锏成效明顯——從北京一些終端反饋的消息稱，2015年國窖1573進貨價僅為500多元，到2016年上漲至600多元，其他幾個主力品系也都略有上漲。

廠商共擔調整風險?

對子品牌清理一刀切、對停止供貨一刀切……部分名酒控量保價措施過嚴過重，引發商家反彈。

實際上，古井貢則表現出另外一番態度——對于部分市場庫存消化完畢的經銷商，仍然可以從公司內部調貨;安徽省內主銷年份原漿獻禮版、省外主銷古5、全國主銷古8的經銷商有新訂單需求且庫存率低于15%的，由三通督導部檢查確認后逐級申報至業務服務中心批準。

業界認為，古井貢在追求提價目的的同時，還能兼顧各地不同的經營狀況，對商家的沖擊自然會小一些。

但瀘州老窖的驟然轉變，則沒有留給商家多少適應的空間。

業界關注的是，廠商并未達成一體化的發展模式，若其中一方驟然調整，這其中的損失與責任是否應由雙方共同承擔?

實際上，瀘州老窖之前多番推出基于廠商一體化的嘗試舉措，例如推出“柒泉模式”，即是以原來的瀘州老窖渠道管理團隊、經銷客戶及其管理團隊共同出股建立的營銷企業，經銷商在擴大銷售的同時，還可以獲得分紅和提價分享制度。

但“柒泉”模式并未得到發揚光大，最終湮滅無聞，其后代表更大野心的“智同商貿”也同樣歸于沉寂。

業內認為，目前瀘州老窖與經銷商伙伴之間，依然是傳統的合作模式，即雙方都是獨立經營地位。在這樣的情況下，廠家單方面的驟然舉措，勢必會引發各個合作方的反彈——之前瀘州老窖大刀闊斧砍掉子品系，就引發了部分經銷商的反對。業界認為，這種轉變，與之前的戰略并不一致，導致經銷商階層無法在短期內適應，加之調整所引發的利益導向問題，都導致了不同聲音的出現。

有商家質疑，廠家決定停止供貨，但是若之前已經與商家達成供貨合同或供貨意向，如何解決?在已有合同的情況下，是否應承擔違約責任?若沒有合同，由商家來承擔這種廠家政策調整帶來的經營風險，是否適當?

有觀點認為，市場化的核心在于經營自主、各負其責，最終修正市場秩序的，除了供需關系之外，還有法律責任的底線，這是中國酒類市場化過程中必須要有的基本認知。