誠然，徽酒的三次革命讓我們看到了徽酒的創(chuàng)新意識，看到了徽酒崛起的努力。在三次革命中，不乏古井全國化的圖謀和雄心，口子、迎駕借助資本爭奪徽酒霸主的壯舉，宣酒獨特定位主張的力量、皖酒省外市場點狀布局的成功，但又是什么讓徽酒最終還是未能真正走出安徽，是什么讓徽酒未能實現(xiàn)價格帶上限的突破，是什么讓徽酒未能達到諸如川酒和后來居上的以洋河為代表的蘇酒的品牌影響力和行業(yè)地位，是什么讓徽酒在規(guī)模上并未實現(xiàn)跨越式發(fā)展，從徽酒的三次革命中我們可以依稀可以洞察徽酒以上疑問的答案。

1、競爭趨同限制價格帶向上突破

徽酒同質化嚴重，徽酒重渠道輕品牌，為什么徽酒會整體留給業(yè)內人士如此印象，這不得不說與徽酒過于追求競爭趨同有關。競爭趨同意味著在進行相似的運營活動時，企業(yè)與競爭對手做的更好，體現(xiàn)在資本投入加大、人員數(shù)量更多、管理方法改善等方面。

以銷售目標為導向的競爭思想讓徽酒過于沉溺于追求銷售規(guī)模，而忽視了盈利水平和盈利能力，對于營銷方法和實踐的模仿是最快速提升銷售規(guī)模的做法，但恰恰是這種方法和實踐的快速復制讓幾乎沒有企業(yè)能在長時間內贏得競爭，而要維持自己的領先地位正變得日益困難，競爭對手可以迅速模仿營銷技巧、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式，最普適的方法和實踐擴散速度也最快。當競爭各方在價格定位、渠道運作、傳播投入、管理模式等方面互為模仿各自改善做法時，營銷策略就會趨同，競爭就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。單單追求競爭趨同是互相摧毀式的競爭，最終導致消磨戰(zhàn)。徽酒在前三次革命的后期無不陷入最佳營銷方法和實踐的復制，尤其是終端攔截模式的復制，在讓徽酒企業(yè)獲取了短暫的發(fā)展輝煌外陷入了痛苦的廝殺。最近古井貢酒年份原漿獻禮版的中檔化、宣酒和種子中檔市場的資源消耗的份額之戰(zhàn)無疑將加劇徽酒競爭的惡性循環(huán)，也會進一步限制徽酒價格向上拓展的空間。

2、配稱策略與全國化的戰(zhàn)略目標不匹配限制區(qū)域拓展

戰(zhàn)略是什么，筆者認為戰(zhàn)略就是形成一套獨具的策略和舉措，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。戰(zhàn)略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的策略和舉措，定位選擇決定企業(yè)將開展哪些運營活動、如何配置各項舉措。策略舉措與總體定位之間的一致性非常重要，策略舉措與定位之間關系越緊密，競爭對手越難以復制。

洋河的全國化定位的背后其實是一系列策略舉措之間的配稱，從品牌概念的差異化、高整合力的品牌傳播快速建立品牌知名度和影響力到單品牌的快速突破、中心沿海城市的布建、“1+1”的資源整合模式等，共同助推了洋河戰(zhàn)略定位的加強和深化;四特大南方市場為王的戰(zhàn)略定位背后是品牌塑造全國化、產品整合模式化、區(qū)域建設基地化和資源效率共投化的四輪驅動的支撐，而反觀徽酒，在全國化的過程中，在省外拓展中并沒有創(chuàng)建一整套不同于競爭者的策略舉措來匹配企業(yè)的戰(zhàn)略定位以構建企業(yè)獨特的戰(zhàn)略，最終導致定位與策略舉措脫節(jié)。徽酒的更多的配稱策略舉措只匹配于省內市場運作的定位，而且在與品類定位的匹配上也顯得不足，并沒有通過有效的策略舉措將企業(yè)層面的品類定位轉化為讓消費者直接感受和體驗到的心智定位。

3、定位不清晰限制品牌影響力的提升

一個企業(yè)的品牌層次可以分為企業(yè)品牌、業(yè)務品牌和產品品牌，但對于絕大多數(shù)白酒企業(yè)來說，業(yè)務只局限于白酒，產品品牌可以被看作是業(yè)務品牌，不同的產品品牌作為基本的業(yè)務單元必須有自身的定位，當一個業(yè)務單元跨越兩個存在取舍的定位會模糊消費者的品牌認知，影響品牌資產的積累，不利于強勢產品品牌的構建。

這個定義中包括兩個層面的意思，一是同一個品牌涵蓋不同的檔位或品類，這一點其實不僅在徽酒，在很多中國白酒企業(yè)身上都體現(xiàn)的比較明顯，本身在品牌上有自己的定位，但看到競爭對手在其他定位上做的風生水起，難以忍受誘惑，用同一品牌進入新定位，如很多徽酒企業(yè)用原有品牌從中高端進入中端市場，或從中低端或中端進入中高端，自認為一樣取得成功，結果卻是慘淡收場;二是不同定位的產品品牌卻匹配同樣的運營活動，其實不同品類或不同檔位、不同區(qū)域的產品運作方式可能大相徑庭，因為不同的定位要求不同的人員、流程、組織、方法，不同定位的產品品牌在運營活動上具有不可變通性，難以互相替換。

4、廠強商弱的非均衡發(fā)展限制企業(yè)規(guī)模的跨越式提升

在長期的以競爭趨同為主導的市場運作過程中，徽酒更注重資源的聚焦使用和快速靈活投入，這也決定了徽酒企業(yè)中央集權制的管理模式。在這種管理模式下，徽酒的廠家過于強勢，與經銷商合作模式單一。單一的合作模式帶來了一系列的弊端，第一，直控終端等做法讓經銷商的利潤空間很低，導致經銷商、特別是分銷商僅僅相當于廠家的搬運工，積極性逐漸降低。第二，由于徽酒運作的費用很高，進場費、開瓶費、買店費等費用很多，還有狂轟濫炸的廣告費，很多費用都是由經銷商墊支，實現(xiàn)銷售以后廠家再逐批返還。這導致了經銷商資金周轉困難，成長緩慢。第三，徽酒各個品牌之間的內耗嚴重，無休止的投入讓徽酒越陷越深，最終徽酒不得不以削減原本就很薄弱的經銷商的利潤而告終。第四，徽酒的主流產品都集中在50-200元之間，超過200元就會遇到上量困難等問題，過于密集的價格，不利于徽酒產品的升級，也不利于經銷商產品線的豐富和持續(xù)的盈利。

筆者曾經與一位安徽較大的經銷商溝通過，他表示安徽白酒很難會出現(xiàn)10億級以上的大商，廠商合作模式決定了這樣的結果。正是這樣一種廠強商弱的不對等的關系，讓徽酒無法實現(xiàn)諸如洋河對于經銷商的扶持、瀘州老窖與經銷商的資本聯(lián)系、五糧液的品牌運營商顧問團等多樣化的合作方式，限制了與徽酒企業(yè)合作的酒商發(fā)展，尤其是徽酒在走向外地時，仍然以這樣的合作方式，廠商無法合理分工讓徽酒的資源整合能力受限。這是一個整合的時代，靠單打獨斗，靠唯我獨尊，怎么會有大的規(guī)模躍升呢?

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