當下，中國酒業已進入競爭“淘汰賽”階段，競爭主體集中于大中型企業之間，并從一二級市場逐步向三四級市場蔓延，渠道建設與管理則成為白酒品牌競爭的基本要素。
這就需要酒類品牌在渠道長度、渠道寬度以及渠道深度建設上做戰略性匹配。
因而，無論是大代理制還是經銷制，無論是廠家控價模式的經銷制，還是經銷商控價模式的包銷貼牌制——構建一個基于廠商協同一體化的渠道運作體制才是關鍵，實現廠商價值鏈的統一，方能制勝市場。
01、廠商關系要素由行業發展階段決定
經銷商數量不是越多越好，經銷商層級不是越短越好，經銷商管理不是越松越好。
在我們看來，白酒業廠商關系的演變，終究還是要受制于行業的發展狀況，與行業的發展階段相適應，這至少體現在4方面。
一是行業的發展階段基本決定了廠商關系的主要內涵，如產品、品牌、股權收益及其衍生或相關利益等;
二是行業的發展階段基本決定了廠商關系當中廠家和經銷商的地位對比，包括廠強商弱、廠弱商強和廠商均衡等;
三是行業的發展階段基本決定了廠商關系的基調，如雙方是傾向于競爭，還是傾向于合作;
四是行業的發展階段也影響了廠商關系的具體模式，包括產品配送、協銷、經銷、買斷、聯營、共同組建銷售公司等等。
換言之，行業的發展階段決定了廠商關系的主要內涵、廠商實力對比、廠商關系基調和廠商關系模式等基本要素。
02、渠道價值鏈歷經五輪演變
引導白酒行業向健康合理的方向發展，最為核心的環節就是渠道價值鏈的構建。
在白酒發展的歷史進程中，渠道價值鏈經過多輪的演變�！ 〉谝惠�，上世紀80年代末，隨著國營糖酒公司的日漸衰落，廠商實力的對比出現“廠長商消”，廠商之間的關系較以往更為均衡，由國有商家銷售體系占據價值鏈分配主導權逐步向廠家占據主導權轉變，廠家的話語權開始擴大;
第二輪，上世紀90年代初，福建省邵武糖酒副食品公司與五糧液合作開發的第一個由經銷商買斷經營的品牌——五糧醇開始，商家的市場定價權和渠道價值鏈分配主導權因合作模式的改變重新復蘇。品牌買斷實際上是白酒廠家和經銷商互相交換資源，追求雙贏的結果，廠家希望借助經銷商的渠道資源開拓市場，可視為廠家的一種品牌延伸戰略，經銷商則希望借助廠家品牌的知名度增強自身實力。但這個時期，部分廠家的主導產品的渠道價值鏈還掌握在自己手里。
第三輪，20世紀初，基于“盤中盤模式”的發展，使得白酒企業更加關注終端建設與消費者培育，而忽視渠道環節的建設，典型特征就是壓縮、壓短渠道長度，直控終端。更有甚者，一二線品牌正在嘗試放棄“大商”，挾眾多“小商”以令“大商”�！〉谒妮啠拙菩袠I黃金十年的后半程，銷售“大躍進現象”導致行業偏離正常軌道，“爭搶”資源性經銷商和“壓倉”成了白酒行業的普遍現象。但最后由于資源性經銷商破壞穩定的渠道價值鏈，“低價甩貨”和“竄貨”導致傳統性渠道價值鏈的破壞，傳統性經銷商被迫以價格戰應付，最終使得價格崩盤，茅臺、國窖1573控價就是這個大背景下的產物。
第五輪，行業經過多輪的博弈，最終在尋求渠道的價值鏈品橫，隨著行業集中度的提高，廠商雙方的話語權達到平衡，雙方開始進入互相協同的發展階段，名酒加大商制將成為未來行業發展的重要模式。
03、酒企招商最容易面臨的四大尷尬
白酒經銷商作為近20年來中國市場營銷模式的一個代表,大都經歷了從"倒爺"到"坐商"再到現在的"行商"階段,企業也從單干的個體發展到現在的公司化經營，當然，廠家對商家的態度也從壓迫式到扶持式再到服務式。
對于今天的廠家來說，如何更好的服務商家，如何讓雙方的合作更能持久穩固，已經成為廠商關系構建的重中之重。
當然，商家對廠家的需求也不是給一款產品、給一個底價、給更多支持政策，而已變化為給一個長久的生意、給一個穩定的市場、給一套切實可行的經營思路。
結合多年實踐，我們發現，大部分白酒廠家在招商過程中大都會面臨著以下問題：
一是很多企業的招商都帶有一定的盲目性，要么是前期投入太大，經銷商之注重短期效益，拿到第一批貨后沒有做市場便再換一個品牌代理了，招商變成“一錘子買賣”;
二是在招商過程中，企業對經銷商是“來者不拒”，沒有對經銷商進行相應的考核，也沒有制定相應的招商標準，導致企業招來的經銷商魚龍混雜;
三是傳統的“一幫二扶三返點”的老套路，經銷商已經不再買賬;
四是招商投入越來越大，效率越來越低。用業內的一句俗語來描繪，就是廠家招商管“殺”不管“埋”，只注重短期的招商銷售，不管下級的分銷、動銷環節。
04、3大升級助力多元化利益體系構建
對白酒業而言，面對價值鏈的競爭，今天廠家和經銷商如果僅僅以產品為紐帶去整合廠商關系是不可能實現產業鏈條效能最大化的。目前，白酒業的廠商關系已經構建了多元化的利益體系，除了產品和品牌及其衍生利益以外，至少還包括市場話語權、資本收益的分享等諸多方面。
從行業發展趨勢來看，新形勢下白酒業的廠家對商家從“扶”到“服”相比過去已明顯“升級”，主要體現在以下幾點：
第一，心態的變化：“扶商”更多時候體現的以強扶弱、以大帶小的感覺，有一種把自己定義為上位者的心理。而”服商”更多的體現是在平等甚至是自降身位的位置上給予商家服務和支持。
第二，內容的變化：“扶商”主要的手段是廣宣、政策、返利等實質性的費用投入，有時候可能被商家變現套取，形成產品折價。“服商”主要手段是營銷模式創新、數字化賦能和知識性、技能性的培訓工作，當然也少不了一定的費用投入，是一些對長遠發展有促進作用，更好鏈接雙方合作的支持。
第三，主動性的變化，“扶商”更多的時候是商家主動要求廠方給予，就是行內說的“會哭的孩子有奶吃”，因為可以直接變現成為經營利潤。“服商”是廠家主動給予，廠家希望雙方的合作更穩固，商家發展更良性，雙方能在一致的戰略共識上共同前行，共同發展。
未來，對白酒企業來說，選擇經銷商不是選擇客戶，更應該以選擇合伙人的態度去理性招商。對經銷商來說，選擇廠家不是選擇產品，而是選擇一份事業。因為未來的市場開拓，必須靠企業和經銷商通力合作才行。(原標題：酒企從“扶商”到“服商”的轉變邏輯丨洞見)
