夕陽下的流通渠道里，埋葬著中小經(jīng)銷商、夫妻煙酒店不愿提起的回憶。

數(shù)年之前，中小經(jīng)銷商、夫妻煙酒店在行業(yè)的調(diào)整期內(nèi)體驗過苦盡甘來，再摔落谷底的滋味。重回酒業(yè)發(fā)展新周期，走出行業(yè)調(diào)整期的陰霾，以茅臺、五糧液、洋河、瀘州老窖、汾酒、劍南春為首的名優(yōu)酒在渠道掀起了一場堪比“許褚裸衣斗馬超”的肉搏戰(zhàn)，而這場毫無遮掩的疾風(fēng)驟雨戰(zhàn)斗最終演繹成渠道“站隊廠家”、“站隊平臺”以及“站隊連鎖”的全新渠道割據(jù)。與行業(yè)調(diào)整期相比較，對于過往習(xí)慣于單兵作戰(zhàn)、各自為陣的中小經(jīng)銷商以及夫妻煙酒店來講，盡管時間、廠家、產(chǎn)品、起因和經(jīng)過換了個遍，但不變的就是利潤。

卡牌的A面是中小經(jīng)銷商、夫妻煙酒店消失的戰(zhàn)斗欲，B面就自然會是名優(yōu)酒廠家、酒業(yè)大商、流通平臺對市場蛋糕的大快朵頤。

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一、合縱連橫

白酒作為特殊的消費品，品牌力、產(chǎn)品力、渠道力三大競爭力必不可少。

從歷史來看，白酒渠道模式并不是一成不變的。近年來，白酒市場渠道隨著經(jīng)濟發(fā)展程度、市場結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展周期、消費習(xí)慣等因素迅速發(fā)生改變。尤其是互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展以及白酒消費水平的普及，“渠道為王”的理念逐漸削弱，品質(zhì)、品牌制勝的法寶被搬上現(xiàn)在的市場舞臺。

(一)主導(dǎo)力不同下的渠道模式

除了流行品牌文化具有周期律的特點外，銷售模式也具有同樣的周期特點。一般來講，一種營銷模式的誕生往往與當(dāng)時的社會環(huán)境以及營銷整體水平息息相關(guān)。因此，白酒行業(yè)出現(xiàn)了諸如盤中盤、連鎖店、廠家+代理商模式等。這些銷售模式都是適應(yīng)特定環(huán)境下產(chǎn)生的營銷模式，在特定階段極大地帶動了產(chǎn)品及企業(yè)的發(fā)展。

而白酒企業(yè)典型的銷售鏈條可以分為：廠家(廠家可能還會下設(shè)銷售公司)——經(jīng)銷商(一批商、二批商)——終端。在這一鏈條中，根據(jù)主導(dǎo)力的不同以及廠商合作關(guān)系的不同，便形成了白酒企業(yè)不同的銷售模式。經(jīng)過梳理發(fā)現(xiàn)，大致可歸為三類。

第一類是廠家主導(dǎo)模式。

這一模式適用于兩類企業(yè)，一類是品牌力強勢，廠家在產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)中處于絕對優(yōu)勢地位，這類品牌在消費者心智中已經(jīng)形成了穩(wěn)固的龍頭地位。最典型的便是茅臺的“小經(jīng)銷商模式”，雖然不直接掌控終端，但由于其強勢的品牌力，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中處于絕對主導(dǎo)地位，經(jīng)銷商更多扮演配送商的角色而非市場開發(fā)者的角色。第二種類型則是希望通過強勢的渠道力實現(xiàn)市場擴張的企業(yè)。

第二類是經(jīng)銷商主導(dǎo)模式。

這一模式中廠家在當(dāng)?shù)氐氖袌鲩_發(fā)責(zé)任往往被移交給經(jīng)銷商，廠家自身則專注于產(chǎn)品生產(chǎn)及品牌的總體宣傳，不再針對每個區(qū)域市場進行深度的渠道開拓。這一模式包括五糧液的“大商制模式”、口子窖的“區(qū)域總代模式”、水井坊為代表的“新總代模式”(經(jīng)銷商主導(dǎo)、廠家配合)以及以伊力特為代表的“買斷式模式”等。

第三類是廠家與經(jīng)銷商合作共贏模式。

隨著市場競爭趨勢的變遷，營銷環(huán)境已經(jīng)開始對廠家和經(jīng)銷商提出了更高的要求，必須根據(jù)市場發(fā)展的實際需求，不斷的調(diào)整自身的定位，通過營銷價值鏈協(xié)同運作，廠家才能建立起良性發(fā)展的銷售體系，經(jīng)銷商才能完善穩(wěn)定的盈利模式，創(chuàng)造和諧，共同發(fā)展，實現(xiàn)廠商雙贏，成就廠商一體化的合作關(guān)系。

通過上述三種模式可以發(fā)現(xiàn)，單純的廠家主導(dǎo)行為或者商家主導(dǎo)行為，或都潛存著潛在危機，如廠大欺商，商大欺廠等，難以在未來市場競爭中形成強大的合力進行共同發(fā)展。故此，廠家和商家如何相互聯(lián)合，整合資源，提高資源使用價值，節(jié)約成本，達到共同贏利，已成為新競爭時代廠商最為關(guān)注的問題。

(二)合縱合利，廠商共命運

廠家主導(dǎo)模式意為廠家在產(chǎn)業(yè)鏈中具有強勢地位，擁有品牌或渠道的絕對優(yōu)勢。而洋河能夠叱咤一時的市場法寶是它的“1+1”模式。所謂“1+1”模式就是，為了把控終端、最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性和加強對洋河品牌的忠誠度，首選當(dāng)?shù)匾活悆?yōu)質(zhì)經(jīng)銷商進行合作;但是為了避免客大欺主，在依賴一級經(jīng)銷商的同時，不斷地培養(yǎng)實力并不是很強的二級經(jīng)銷商，并隨時準(zhǔn)備用二批商來取代一批商。

洋河模式講究的是市場開發(fā)的穩(wěn)健，啟動一個培養(yǎng)一個，成熟一個再復(fù)制一個。就這樣，洋河鎖牢終端，步步為營，先做好省內(nèi)沿江9個城市的核心市場，然后放大到全省，隨后沿著江蘇周邊市場進行戰(zhàn)略縱深，進而再啟動全國市場的擴張。

但是，對于經(jīng)銷商要實現(xiàn)利潤最大化而言，僅靠企業(yè)的渠道推力是不夠的。既然名酒品牌主導(dǎo)市場的大勢不可逆轉(zhuǎn)，隨著名酒廠家的觀念和營銷手法的調(diào)整和變化，經(jīng)銷商也開始跟隨廠家升級。總代模式(大商制模式)是一種由經(jīng)銷商主導(dǎo)的營銷模式，指廠家以省或區(qū)為單位，指定實力強的大經(jīng)銷商來擔(dān)任總代，由其全權(quán)代理所在區(qū)域的產(chǎn)品銷售活動。在該模式下，廠家可借助總代渠道資源實現(xiàn)較低成本的快速擴張，且經(jīng)銷商利潤由其營銷能力和積極性決定，盈利空間較大。

然而，在發(fā)展過程中，大商制度下廠家對終端的控制力較弱，市場竄貨、品牌體系混亂等問題逐漸加劇，企業(yè)主品牌形象隨之受損。隨后，各種處罰文件紛至沓來，矛盾的核心無一不是指向渠道的混亂。

以往的廠商關(guān)系大多是交易型的，無論是廠家主導(dǎo)亦或是經(jīng)銷商主導(dǎo)模式，都是一個博弈的過程。要改變這種狀況，首先要改變以往的交易型關(guān)系，使之成為伙伴型關(guān)系，實現(xiàn)雙贏戰(zhàn)略，即雙方在實現(xiàn)利益的前提下實現(xiàn)，同步提高。因此，在行業(yè)調(diào)整期間以名優(yōu)酒為主的廠家痛定思痛，在銷售渠道中要將廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)?ldquo;我們”的關(guān)系，由“油水”關(guān)系變?yōu)?ldquo;魚水”關(guān)系。

1、“柒泉模式”與“久泰模式”

作為合縱模式的探索，不得不提瀘州老窖的“柒泉模式”與“久泰模式”。

“柒泉模式”是瀘州老窖為大放權(quán)實現(xiàn)低成本擴張，以區(qū)域進行劃分銷售，并將銷售大區(qū)股份化的經(jīng)銷商聯(lián)盟模式。在柒泉模式下，由瀘州老窖銷售團隊和核心經(jīng)銷商共同出資建立按區(qū)域劃分銷售范圍的柒泉公司，由原片區(qū)經(jīng)理擔(dān)任總經(jīng)理，經(jīng)銷商做董事長;瀘州老窖直接對接柒泉公司，由后者負責(zé)各品牌的銷售，片區(qū)經(jīng)銷商則從柒泉公司提貨。

柒泉模式下，一方面經(jīng)銷商以資金形式入股并支付相應(yīng)的保證金，另一方面銷售公司以抵扣價直接對接柒泉公司，經(jīng)銷體系向柒泉公司提貨，相當(dāng)于是一種“銷售外包”。

熟悉“柒泉模式”的經(jīng)銷商告訴筆者，柒泉公司成立之初是為瀘州老窖定向增發(fā)的延續(xù)，是為了加強經(jīng)銷商的忠誠度與積極性，在白酒發(fā)展的黃金十年，該模式有效地調(diào)動了經(jīng)銷商的參與熱情，并幫助瀘州老窖實現(xiàn)了快速擴張。但是在白酒行業(yè)進入調(diào)整期內(nèi)，該模式的不足之處也開始顯現(xiàn)。隨后，老窖推行品牌專營公司久泰公司，以開拓直營市場。

據(jù)悉，久泰公司結(jié)合瀘州老窖自身渠道稟賦，摒棄之前的層層代理模式，對渠道進行扁平化改造，其對接的下游包括兩種：經(jīng)銷商或者終端，若是經(jīng)銷商也要求其必須直控終端。此外，久泰公司還掌握了費用投放權(quán)限，對經(jīng)銷商和終端的費用投入不需要層層審批，速度明顯加快。

實際上，“久泰模式”跟“柒泉模式”本質(zhì)上是一致的，都是代理商，本質(zhì)還是直分銷模式，但諸如久泰這樣的代理商是由公司來管控的，這利于瀘州老窖逐步理順各個產(chǎn)品渠道體系，配合推瀘州老窖的廣大單品戰(zhàn)略。而兩種模式雖然一個遭遇廢除一個被最終被調(diào)整，但在業(yè)內(nèi)看來，對于終端的挖掘和放大終端的價值，才是企業(yè)應(yīng)該重視的：堅持經(jīng)銷商到終端和直控終端的市場兩極化運作。

2、茅臺“廠商聯(lián)營”

2012年12月4日“八項規(guī)定”審議通過。從那時起，作為飛天茅臺走量重要渠道的“三公消費”開始退出舞臺，當(dāng)時很多經(jīng)銷商開始失去信心，低價拋貨，這種低迷情緒一直持續(xù)到2016年上半年。正是這4年的低迷期讓茅臺經(jīng)銷商開始努力轉(zhuǎn)型，由“官酒”向“民酒”過渡，期間茅臺經(jīng)銷商也培育了一大批核心客戶群體。

同時，茅臺率先在白酒行業(yè)推出“廠商聯(lián)營”模式，在廣東、河南建立聯(lián)營試點公司的基礎(chǔ)上，啟動了北京、山東等省區(qū)聯(lián)營合作，聯(lián)營公司可開發(fā)茅臺產(chǎn)品在本省區(qū)銷售，與原有銷售渠道不沖突，也可銷售全國名酒。根據(jù)可查文件，茅臺聯(lián)營公司由各省經(jīng)銷商聯(lián)誼會發(fā)起，經(jīng)銷商自愿參與，并由經(jīng)銷商共同出資成立。股東由茅臺經(jīng)銷商聯(lián)誼會、茅臺酒經(jīng)銷商、茅臺自營公司構(gòu)成。

在聯(lián)營公司政策支持上，各省經(jīng)銷商茅臺酒計劃由聯(lián)營公司調(diào)劑，茅臺公司不再單獨對經(jīng)銷商進行調(diào)劑。經(jīng)銷商合同計劃不夠時可由合資公司向茅臺營銷公司申請臨時計劃調(diào)劑，由經(jīng)銷商向合資公司支付該筆調(diào)劑貨款;合資公司使用承兌匯票向茅臺營銷公司進貨，再以每瓶加價的形式賣給需要調(diào)劑的經(jīng)銷商。同時，合資公司可優(yōu)先申請茅臺公司開發(fā)的自營新產(chǎn)品的省總經(jīng)銷資格等。

值得一提的是，通過經(jīng)銷商參股組建公司，并不能擴大經(jīng)銷商的話語權(quán)，決策權(quán)還在廠家手中，最終維護的是廠家核心利益，無法從根本上改變廠家主導(dǎo)的銷售慣性。但是，作為在調(diào)整期間實現(xiàn)量價快速回升，以及為市場打下深厚基礎(chǔ)，茅臺聯(lián)營公司在這過程中功不可沒。

3、紅花郎核心聯(lián)盟商共贏計劃

2016年核心聯(lián)盟商的建設(shè)是紅花郎的市場重點策略之一。公開資料顯示，在2016年4個月的時間里，紅花郎在全國范圍內(nèi)已經(jīng)簽約聯(lián)盟商5000多家。這些聯(lián)盟商獲得了級別不同的獎勵。同時，2017年，紅花郎執(zhí)行分季度漲價機制，導(dǎo)入老酒年份定價體系，讓聯(lián)盟商貨物持續(xù)增值。

根據(jù)紅花郎核心聯(lián)盟商共贏計劃內(nèi)容，紅花郎將聚焦模板資源對準(zhǔn)核心聯(lián)盟商，以協(xié)議形式明確全年投入，突出核心店利益和優(yōu)越性，扶持聯(lián)盟商做大做強;將做到統(tǒng)一煙酒店操作模式，統(tǒng)一銷售政策與市場價格;統(tǒng)一品牌形象與產(chǎn)品形象;將給聯(lián)盟商專屬銷售權(quán)、銷售支持、與聯(lián)盟商維護與開拓客戶、與聯(lián)盟商共贏發(fā)展，保證聯(lián)盟商豐富利潤。

在廠商共同體打造中，無論是茅臺的聯(lián)營模式，還是瀘州老窖的柒泉模式以及久泰模式，以及紅花郎的核心聯(lián)盟商模式，廠商合作體現(xiàn)了商業(yè)合作中最復(fù)雜的利益分配問題，也是廠商無法回避的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。綜上來看，如果廠商能夠構(gòu)建良好的合作模式，必然就可以借助于合作伙伴的力量來迅速拓展市場，從而達到事半功倍的成效，而如果缺乏良好的合作模式，發(fā)展必將受到阻礙。對此，廠商都必須從戰(zhàn)略的高度來加以思考，而且需要以富有智慧的方式來處理廠商合作之間的矛盾。

(三)連橫連心，抱團制勝

在新周期內(nèi)主流名酒率先完成對渠道的系統(tǒng)改造，并以全新的姿態(tài)步入發(fā)展快車道。消費升級的大背景下，二線區(qū)域名酒緊隨其后，形成名酒板塊與非名酒板塊明顯的兩極分化現(xiàn)象。在面臨歷史性發(fā)展機遇下，白酒行業(yè)也在外部協(xié)同上進行了積極的探索，白酒聯(lián)盟體及新零售連鎖業(yè)態(tài)的興起也便成為一種行業(yè)新現(xiàn)象。

1、海納百川，強者愈強

傳統(tǒng)經(jīng)銷商如果不自己革命，就會被時代革命。在這樣的輿論環(huán)境下，面對日新月異的競爭者，傳統(tǒng)酒類經(jīng)銷商如何如何做到以“資源整合、開放合作、平臺共享”為營銷理念，抓住零單消費群體，提升自己的經(jīng)營規(guī)模和利潤，可以說都是不容回避的課題。

不過，白酒行業(yè)有著沿襲已久、廣泛而堅固的經(jīng)銷體系，當(dāng)市場行情出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)時，不少經(jīng)銷商一方面希望通過“試水”電商緩解銷售壓力、應(yīng)對市場變局，一方面卻并沒有做好全面轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備。有經(jīng)銷商認為電商只是一個渠道，那么更多的是把現(xiàn)有的產(chǎn)品拿到線上去賣;有經(jīng)銷商認為電商是一個市場，那么就會根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)用戶特性去開發(fā)和定制相應(yīng)的產(chǎn)品進行推廣;或是認為電商是一個戰(zhàn)略布局，希望線上線下業(yè)務(wù)可以互動起來構(gòu)建一個能代表更長遠未來的商業(yè)模式，就會選擇做O2O。

因此，經(jīng)銷商需要在了解電商市場或新零售的整體格局之后，再認真考慮用什么樣的合作模式切入。

2、中小經(jīng)銷商站隊大平臺

當(dāng)前傳統(tǒng)經(jīng)銷商仍然是白酒銷售的主體，固有渠道模式不會被電商熱潮顛覆，廠家仍需要保證眾多傳統(tǒng)經(jīng)銷商的利益。而行業(yè)早幾年對眾多電商平臺的價格戰(zhàn)依舊記憶猶新，雖然通過打破價格底線獲取了銷量，卻在不斷破壞已有價格體系，讓眾多酒企在深度調(diào)整期的轉(zhuǎn)型變得愈加舉步維艱。另外，白酒電商銷售的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順，種種問題在激烈的競爭中暴露出來，如銷量規(guī)模有限，配送模式、管理控制尚不完善等。

但隨著先驅(qū)者們在模式及技術(shù)層面的不斷探索升級，一線酒水連鎖品牌們正在逐步從單純的價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榉��?wù)戰(zhàn)，并且研發(fā)出與之配套的服務(wù)體系和加盟模式，這些渠道端的變化讓更多傳統(tǒng)經(jīng)銷商獲得了更加靈活的參與空間和平臺。

目前1919酒業(yè)連鎖正在通過自創(chuàng)的隔壁倉庫賦能酒類經(jīng)銷商，這一模式吸引了一批既想擁有獨立運營權(quán)，又想獲取更好的獨家產(chǎn)品，還想在零售端接入電商平臺獲得來自線上C端訂單的酒類經(jīng)銷商，1919隔壁倉庫這種批零結(jié)合的模式正是切中了他們的痛點。據(jù)悉，目前隔壁倉庫正在主要針對傳統(tǒng)經(jīng)銷商大力招募城市合伙人，開設(shè)隔壁倉庫批發(fā)店。

對于另一酒業(yè)新零售巨頭酒仙網(wǎng)來說，從線上向線下的轉(zhuǎn)型來得格外猛烈。眾多案例來看，許多經(jīng)銷商加盟酒仙網(wǎng)國際名酒城，看重的是這一模式的單店盈利能力，并且在輕壓力和較小精力投入的情況下完成整個銷售鏈條的建立。同時酒仙網(wǎng)進軍新零售也為上游企業(yè)的發(fā)展找到了一條清晰路徑，也使得較為強勢的上游廠家也有針對性的在產(chǎn)品端和政策層面給予這類小區(qū)域強平臺的連鎖業(yè)態(tài)以支持。

在酒業(yè)專業(yè)電商及連鎖平臺發(fā)力的同時，隨著電商平臺對酒水行業(yè)零售模式的深度改變，一些地方經(jīng)銷商也開始通過綜合電商渠道來采購酒水。針對這一趨勢，京東在2015年底就開辟了一條“新通路”，專門為全國中小零售門店提供貨源和服務(wù)。可以看到，在新通路的銷售方面，河北、山東、江蘇、四川酒水大省地的經(jīng)銷商等的銷售額度較為靠前，電商平臺“擁抱”B端的腳步正在加快。目前有相當(dāng)部分過去的底層零售商開始通過京東商城在促銷、活動等時期直接進貨。

3、優(yōu)質(zhì)連鎖品牌“揭竿而起”

過去價格之爭一直是新舊渠道博弈的關(guān)鍵點，也是經(jīng)銷商、電商之間矛盾重重的主要原因。電商的迅速崛起對傳統(tǒng)的白酒銷售渠道造成了巨大沖擊，但作為傳統(tǒng)渠道的補充，電商平臺在不斷創(chuàng)新推廣模式基礎(chǔ)上，在展示產(chǎn)品、提升品牌、占領(lǐng)市場、公關(guān)互動等方向建立起了自己的行業(yè)地位，也正是這樣的營銷策略為電商平臺積累了一定的消費群體，獲得了較大的發(fā)展空間，一些代表性的連鎖業(yè)態(tài)也開始展露頭角。

起于東北，立足北京，放眼全國……這是華龍30年發(fā)展歷程中呈現(xiàn)的發(fā)展軌跡。特別從2000年華龍的零售店數(shù)量已經(jīng)在東北同行業(yè)中排在第一，到成為覆蓋全國22省(市)的酒類銷售公司和連鎖運營公司，華龍酒業(yè)所走過的道路，堪稱中國酒商創(chuàng)業(yè)史的一個縮影。目前酒直達將加大開店步伐，而對于之前以華龍為旗號的老門店，翟山的計劃是穩(wěn)步轉(zhuǎn)型成酒直達的新零售模式。

從2016年5月31日酒直達第一家門店正式開業(yè)至今的兩年間，酒直達實現(xiàn)了酒水經(jīng)銷領(lǐng)域酒連鎖+互聯(lián)網(wǎng)，線上+線下的有效結(jié)合。這種模式值得更多的酒類經(jīng)銷商借鑒，在互聯(lián)網(wǎng)時代的大潮下實現(xiàn)完成轉(zhuǎn)型。目前酒直達將基于O2M生態(tài)連鎖經(jīng)營新業(yè)態(tài)模式加速擴張，計劃在過去兩年開店200家的基礎(chǔ)上，今年將增開300家門店，預(yù)計到2020年將完成1500家門店的布局，而2018年也被翟山視為全面互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵年。

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認為，酒類電商以及新型連鎖業(yè)態(tài)正從‘攪局者’轉(zhuǎn)變到‘聯(lián)盟者’的角色，幾年來的白酒寒冬低潮和庫存清零期的進行，讓白酒迎來一個很好的價值引流契機，這也再次強化了酒業(yè)價值。特別在通過這幾年線上模式的發(fā)展之后，酒類電商平臺及連鎖業(yè)態(tài)也認識到低價銷售對企業(yè)發(fā)展，以及對白酒廠商關(guān)系會造成很大傷害，因此出現(xiàn)了一系列的調(diào)整，以彌補與上游之間的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上從調(diào)整期后依托新零售理念一大批相關(guān)品牌誕生，它們開始加大對傳統(tǒng)經(jīng)銷商的吸納力度，從而讓新的渠道通路和服務(wù)模式產(chǎn)生新的價值釋放點。

二、資本入局，渠道再洗牌

巨大的利益蛋糕讓白酒行業(yè)永遠不乏外來資本的介入，過往近十年中的種種案例表明，白酒產(chǎn)業(yè)作為在中國社會中扮演重要角色的強精神屬性商品，總能為投資者找到利益角逐點，從而上演一系列的價值博弈。當(dāng)然，行業(yè)的風(fēng)起云涌以及利益分配過程中，一大批“外來和尚”和本地豪強在對酒業(yè)優(yōu)質(zhì)資源的瓜分中也境遇迥異。

(一)連鎖新業(yè)態(tài)的崛起

從近兩年的案例中我們可以窺探到，在推進渠道通路建設(shè)中傳統(tǒng)經(jīng)銷商開始展露出更高的熱情，當(dāng)一眾酒類連鎖形態(tài)雨后春筍般在各級市場中露出新芽，白酒市場的集中化和資源爭渡程度又邁入了新臺階。例如作為眾多酒業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型熱門項目，將倉儲、物流以及線上線下通路加以銜接，形成集聚式形態(tài)的連鎖類型發(fā)展迅猛，它們中很大部分都屬于上游廠方或渠道掌控者們的新嘗試，它們?yōu)榫茦I(yè)的升級復(fù)蘇提供了頗有價值的探索方向。

1、億庫通：技術(shù)范與新模式

酒水行業(yè)中的無人售賣模式已經(jīng)不是新鮮事，伴隨著新零售革命的持續(xù)蔓延，白酒行業(yè)在不斷吸取先進成果和理念的基礎(chǔ)上，也開始進行渠道端的落地實踐，其中也涌現(xiàn)出不少傳統(tǒng)酒商的自我蛻變和革新。

今年5月，阿里巴巴旗下新零售體驗店“億庫通@阿里拍賣——名酒直供貨倉”在杭州正式開張，從這一長串的名頭我們已經(jīng)能夠注意到些許新內(nèi)容，首先阿里巴巴的介入為這一平臺注入了響亮的名號，而事實上這一新零售巨頭為該渠道連鎖新型態(tài)帶來的更多地是技術(shù)上的支持。門店模式旨在幫助酒水行業(yè)更快地耗盡庫存，同時引入了拍賣概念，允許購物者通過阿里巴巴在店內(nèi)的拍賣平臺對葡萄酒和烈酒進行出價，這種在技術(shù)革新基礎(chǔ)上實現(xiàn)的購買方式的創(chuàng)新，讓億庫通一出現(xiàn)便引發(fā)行業(yè)關(guān)注。在酒業(yè)終端連鎖已經(jīng)擁有較長發(fā)展周期，并經(jīng)歷多次升級迭代的基礎(chǔ)上，億庫通通過強化“自動化、非現(xiàn)金”的購物體驗，來從傳統(tǒng)酒業(yè)連鎖形態(tài)中脫穎而出。

2、同城酒庫：從太原出發(fā)的酒業(yè)連鎖代表

目前已經(jīng)在山西太原完成基本網(wǎng)絡(luò)覆蓋的同城酒庫正在加速向周邊城市擴展。作為當(dāng)前山西發(fā)展最為迅速的酒類新型零售平臺，它以網(wǎng)絡(luò)銷售、線下體驗店、電話訂購、即時配送為一體，并融合微商城、APP、呼叫中心、三方平臺等多消費場景的構(gòu)建，從而在山西市場站穩(wěn)腳跟。和之前提到的億庫通一樣，這樣一家渾身上下透露著新零售氣息的酒水連鎖也是屬于轉(zhuǎn)型類。創(chuàng)始人宮全生從傳統(tǒng)快消品銷售入手，從2005年經(jīng)商生涯開始后便在其商業(yè)征程中逐漸嘗試連鎖業(yè)態(tài)的入局，特別隨著新零售領(lǐng)域在技術(shù)和模式商的快速革新，讓一大批傳統(tǒng)流通渠道的經(jīng)銷商得以尋得轉(zhuǎn)型契機。

上述路徑是當(dāng)前酒業(yè)流通渠道變革以及新零售語境下眾多傳統(tǒng)酒商的轉(zhuǎn)型方向，另外，類似同城酒庫這種形勢的酒水連鎖，必須將線上與線下的導(dǎo)流和資源整合加以利用，從而與傳統(tǒng)酒水專賣店相比占據(jù)大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，讓經(jīng)營活動處于有的放矢的狀態(tài)。至于我們之前提到的物流配送問題，它關(guān)乎著新零售連鎖業(yè)態(tài)強化用戶忠誠度，培育消費習(xí)慣的重要內(nèi)容，據(jù)了解，同城酒庫目前在太原市內(nèi)將每一家分店的服務(wù)半徑定為3公里，從而讓50多家門店形成點面布局，借助19分鐘配送的物流優(yōu)勢和線上線下強敵分庭抗禮。

(二)風(fēng)口之下，必有勇夫

隨著白酒行情的回暖復(fù)蘇，不斷涌現(xiàn)的新機遇也吸引著更多勢力的關(guān)注。例如由茅臺熱銷引發(fā)的醬酒熱熱度不減，這一當(dāng)前酒業(yè)內(nèi)公認的品類風(fēng)口成為白酒行業(yè)中的“吸金石”，短短一年多時間里已經(jīng)有大量資本融入其中，并且也不乏行業(yè)內(nèi)部的注資與投入，這種香型復(fù)興的集中表現(xiàn)便是，新品牌涌現(xiàn)、新平臺建立以及新模式的創(chuàng)行。

我們再將視角鎖定到醬酒大本營貴州，仁懷產(chǎn)區(qū)如今已經(jīng)依托醬酒熱進入了最為繁忙的狀態(tài)，茅臺的反哺作用持續(xù)加強，帶動了一大批產(chǎn)區(qū)內(nèi)中小企業(yè)的新生和發(fā)展，在此基礎(chǔ)上，面對較為雜亂的醬酒市場，以及可能出現(xiàn)的口碑問題和品質(zhì)保證問題，仁懷市的應(yīng)對策略和監(jiān)管力度上再一次走到了行業(yè)前面。

首先，由貴州省仁懷市政府牽頭投資設(shè)立仁懷醬香型白酒投資有限公司，以國有全資公司的形式背靠政府、聚焦醬香產(chǎn)業(yè)，服務(wù)產(chǎn)區(qū)酒企，旨在打造“中國醬香型白酒產(chǎn)融銷互動整合平臺”。在此基礎(chǔ)上，對傳統(tǒng)渠道有所革新的連鎖平臺仁懷醬香酒道館也隨之成立，它的成立主要為了讓受眾享受到來自原產(chǎn)地的醬香型白酒，去除中間環(huán)節(jié)、去除奢華包裝，強化優(yōu)質(zhì)醬酒的直供模式，讓消費者用最少的錢喝到最優(yōu)質(zhì)的酒。

其中規(guī)劃實施中的仁懷醬香酒道館、醬香酒旗艦店、醬香酒O2O店將通過數(shù)量和產(chǎn)區(qū)品質(zhì)上的優(yōu)勢，形成約2000家服務(wù)平臺的規(guī)模，從而與醬酒熱的全國化傳播和打造提供平臺支持。線下門店的拓展和另外的投融資管理服務(wù)平臺、酒類產(chǎn)品交易平臺一起組成醬酒品類的強勢驅(qū)動力，發(fā)揮仁懷在白酒原產(chǎn)地領(lǐng)域的核心發(fā)言權(quán)。

(三)新老勢力加快轉(zhuǎn)型布局

因此在仁懷醬香型白酒投資有限公司身上，我們也看到了政府、社會資本等對于白酒行業(yè)關(guān)注和極大興趣，隨著酒道館在全國范圍內(nèi)逐步布點，消費者將獲得更加便利的醬酒購買渠道，將一大批擁有品質(zhì)卻難以形成傳播效應(yīng)的小而美品牌成為新寵兒，在高性價比基礎(chǔ)上傳遞醬酒聲音。

除此之外，去年在行業(yè)內(nèi)因“坊式眾籌”引發(fā)關(guān)注的肆拾玖坊也是試圖對傳統(tǒng)渠道進行顛覆和創(chuàng)新的典型代表，在其運營理念中，通過與原產(chǎn)地優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立直接合作，在傳承匠心情懷的基礎(chǔ)上實現(xiàn)產(chǎn)品的超高性價比，然后繼續(xù)通過扁平的銷售體系帶來優(yōu)惠價格，同時通過設(shè)計包裝和文化概念的融入為產(chǎn)品增值……在肆拾玖坊的構(gòu)想中，眾籌與會員體系、連鎖零售門店體系以及線上平臺體系的建立，表現(xiàn)出其對傳統(tǒng)渠道的變革和升級是多方位的。

三、合縱連橫催生下的變局

如今，中國酒業(yè)無論是競爭的加劇還是渠道的改變，都證明行業(yè)格局正在重構(gòu)，這一背景下，廠商深度合作的重要性正在凸顯。另一方面，在傳統(tǒng)經(jīng)銷模式中，酒商處于弱勢一方的行業(yè)形勢仍舊未能改變，隨著白酒渠道扁平化趨勢的加劇，酒企廠家基于對產(chǎn)品經(jīng)銷價格、營銷方式等的強化把控，以及對終端利潤最大化的收割，通過自建銷售平臺或與酒商合作共銷的模式來實現(xiàn)整體產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化建設(shè)越來越成為渠道端的主流動作。

(一)“合”而不同，利益再分配

不管是白酒企業(yè)還是大商、超商，在新一輪的行業(yè)調(diào)整過程中都在紛紛通過整合渠道、構(gòu)建平臺、布局新零售等形式來謀求激烈產(chǎn)業(yè)競爭下的更大話語權(quán)及利益收存。廠家與酒商之間，既是利益爭奪的競爭者，也是互助共贏、集合資源促進利益加成的合作者。復(fù)雜的關(guān)系讓彼此的鏈接變得更為深刻，用近來流行的詞“競合”來形容兩者似乎也顯得恰到好處。這一過程中，我們可以看到諸多立足渠道改造升級及對弈的發(fā)展趨勢逐漸成型，廠家對終端的直控進行新階段，酒商面對新形勢和風(fēng)口時的模式轉(zhuǎn)型，一系列變化催生出新的渠道架構(gòu)下逐漸演變的利益分割體系。

1、讓線下更加透明

傳統(tǒng)白酒行業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，或與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)達成戰(zhàn)略合作、或自主開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)工具，以互聯(lián)網(wǎng)的有效方式實現(xiàn)酒業(yè)紅利的變現(xiàn)是目前行業(yè)眾多酒企共同認可的一大渠道建設(shè)方式。

2017年，集上游茅臺集團子公司資源、中流物流公司、線下專賣店、經(jīng)銷商、下游面對消費者的物聯(lián)網(wǎng)云商交易平臺于一體的新零售平臺“茅臺云商”面向市場全面上線，這款以“物聯(lián)網(wǎng)”、“云計算”、“大數(shù)據(jù)”為技術(shù)支撐的交易平臺，高度融合線上線下資源，是茅臺集團基于營銷模式和渠道升級的典型范例，目前已成功關(guān)聯(lián)管控2800多家進駐經(jīng)銷商。從渠道升級的層面來分析，這一APP平臺的打造不僅是茅臺集團新零售戰(zhàn)略的具化表現(xiàn)，同時也是茅臺直控銷售端，調(diào)劑穩(wěn)定市場產(chǎn)品價格的有力武器。

五糧液“百城千縣萬店”工程創(chuàng)新項目“五糧e店”，依托于1919電商平臺進行線上業(yè)務(wù)及配送服務(wù)，結(jié)合線下實體店的完全直營，成為其直控終端，建設(shè)扁平化渠道的獨特模式。而早年推出“洋河一號”網(wǎng)上商城的洋河，在2017年1月通過新品洋河無忌獨辟蹊徑打造微商渠道，采用分級加盟的模式，以低門檻、高返利、無需囤貨等優(yōu)惠條件吸引大批新店加盟，成功實現(xiàn)與經(jīng)銷商的進一步深度合作。此外，瀘州老窖則利用“國窖薈”布局社群建設(shè)和圈層營銷，運用直觸消費者的方式創(chuàng)造出新的渠道端口。

2、廠商博弈中的利益共識

廠商之間基于利潤分配的博弈游戲永遠不會結(jié)束。在過去，以白酒企業(yè)為主導(dǎo)和以超級大商為主導(dǎo)的廠商關(guān)系曾先后占據(jù)一段風(fēng)頭時光。直至新一輪行業(yè)深度調(diào)整的結(jié)束及消費升級趨勢的加劇，這樣一方極強一方極弱的不對稱現(xiàn)象終于在新的行業(yè)環(huán)境中有所緩解。目前，廠商現(xiàn)有關(guān)系或許還存在較多方面的矛盾，但競爭與融合已成為一種關(guān)鍵趨勢，特別是在新零售、新營銷等的沖擊下，利益的重新洗牌使酒企與酒商的博弈和融合來的更為實在。

優(yōu)勝劣汰是行業(yè)的共存法則，由上游到下游到終端的大量利潤空間的收割和爭奪是白酒行業(yè)廠商博弈的主要外在體現(xiàn)。通過直控終端建設(shè)自營銷售平臺或門店的營銷模式革新便是其中最為直觀有效的競爭方式。減去中間多層級的分銷環(huán)節(jié)，直接抵達消費者身邊，不僅能夠爭取利益最大化，還能構(gòu)建品牌認知度，通過零距離互動占領(lǐng)消費者心智，加強消費培育，可謂一舉多得。在以渠道為王向以品牌、品質(zhì)為王的高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變路上，酒企的優(yōu)勢已然明顯。

但值得注意的是，行業(yè)復(fù)蘇環(huán)境下酒企的強勢并不意味著將毫無后顧之憂地搶占酒商的資源和空間。和為貴不只是一種處事態(tài)度，更是一種商業(yè)法則。對酒企來說，在不擴大廠商矛盾的前提下，以合作共贏的傳統(tǒng)有效形式，既維持平衡關(guān)系，又加強利益收割顯然才是最明智的選擇。利用合伙人制度、購買股份等方式將酒商綁定在統(tǒng)一戰(zhàn)線上，形成廠商利益聯(lián)盟共同體，構(gòu)建全新廠商關(guān)系成為時下較為有利的發(fā)展方針。

(二)“連橫”催生笑與淚

即使在酒業(yè)黃金期，殘酷的競爭法則下也將產(chǎn)生一大批被淘汰者，對于當(dāng)前日趨火熱的酒業(yè)連鎖業(yè)態(tài)來說，傳統(tǒng)品牌的轉(zhuǎn)型升級以及依托外來資本注入而新晉加入戰(zhàn)局的勢力們將在這一領(lǐng)域上演追逐作戰(zhàn)。和白酒市場展現(xiàn)出的集中化趨勢一樣，全國連鎖及區(qū)域連鎖品牌間的直接對決將愈發(fā)激烈，特別是當(dāng)整個業(yè)態(tài)的更迭變革都在同一技術(shù)層級基礎(chǔ)上，比拼的便是資本實力和綜合資源的整合能力。因此我們才看到老牌新零售及線下連鎖在這一輪布局中的先聲奪人，同時也能感受到以產(chǎn)區(qū)為基礎(chǔ)，以品類為核心的新型連鎖形式。

1、風(fēng)暴正在靠近

那么連鎖業(yè)態(tài)的繁榮甚至飽和，對基層渠道端的影響到底有多少大呢?我們注意到，當(dāng)前眾多酒業(yè)連鎖品牌都以區(qū)域為發(fā)力點，廣東的名品世家、河南的酒便利、東北的酒直達、四川的1919以及山西新晉涌現(xiàn)的同城酒庫等，都將區(qū)域深耕作為品牌市場探索和升級調(diào)整的基礎(chǔ)。而隨著酒仙網(wǎng)布局線下節(jié)奏的加快，這些市場內(nèi)的同類型業(yè)態(tài)間的競爭必將進入新的戰(zhàn)局，顯然，未來酒業(yè)連鎖品牌間的白刃戰(zhàn)是不可避免的。

而在這一過程中，傳統(tǒng)酒商則依舊將持續(xù)面對沖擊，渠道扁平化以及廠商上下游間通路的重塑和新模式的逐步實施，中小經(jīng)銷商將迎來抉擇期和轉(zhuǎn)型風(fēng)口，特別在具備終端運營實力，并且具有物流配送能力的經(jīng)銷商將優(yōu)先獲得名酒資源或被納入全新的營銷體系中，從而實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，這種主動求變、求吸納的方式是目前經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的重要方式。

2、最后一公里決定最后的存亡

對于酒業(yè)連鎖品牌來說，最大限度的完成區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)地段的覆蓋和核心受眾的“收編”，是打好持久戰(zhàn)的基礎(chǔ)，當(dāng)1919、酒便利等連鎖品牌完成“挖戰(zhàn)壕”階段時，正好迎來了新零售新時代，因此在技術(shù)端又被賦能了新的武器。如此來看，傳統(tǒng)煙酒店和社區(qū)店的酒水服務(wù)功能正在被這類依托新零售和大數(shù)據(jù)技術(shù)升級的連鎖品牌們所替代，這很大程度上得益于連鎖品牌們對于物流配送系統(tǒng)的升級和優(yōu)化。從當(dāng)前各品牌推出的服務(wù)來看，從30分鐘到19分鐘，商品從門店出庫到達消費者手中的時間越來越短，這就使得日常生活中各類聚餐或臨時性飲酒局的酒水購買變得渠道多樣。

過去，傳統(tǒng)煙酒店和社區(qū)店因其便利的服務(wù)和地段優(yōu)勢，得以在酒業(yè)終端混戰(zhàn)中始終保持競爭力和發(fā)言權(quán)，但線下線上相結(jié)合發(fā)展的新零售時代，連鎖品牌們擁有的十八般武藝幾乎招招都讓它們占據(jù)先機。大數(shù)據(jù)以及門店規(guī)模的擴張，讓“最后一公里”不再成為連鎖商們的痛點，與手機互聯(lián)的線上下單系統(tǒng)和門店覆蓋，讓新興消費群體們的購酒行為可以發(fā)生在任何場景，時間不再成為消費者需要考慮的問題，對于習(xí)慣了網(wǎng)上購物和極短物流體驗的他們來說，傳統(tǒng)社區(qū)店和煙酒店所扮演的角色功能似乎不再那么重要。

(三)單兵作戰(zhàn)將退出舞臺

當(dāng)京東、阿里巴巴等超級航母都加緊布局酒業(yè)領(lǐng)域，這給行業(yè)傳統(tǒng)大商們帶來的啟發(fā)和緊迫感勢必強烈。

對于白酒大商來說，“變”意味著一場革命，而“不變”則將面對行業(yè)競爭對手們的合力擠壓。特別是當(dāng)前上游企業(yè)也在加緊和終端體系建立新的聯(lián)系和合作模式，處于十字路口的大商們大多選擇“快走”，以期實現(xiàn)占位優(yōu)勢，類似橋西商貿(mào)十年變遷之路也成為行業(yè)內(nèi)關(guān)于傳統(tǒng)酒商轉(zhuǎn)型的重要案例，同時像之前提到的金東資本、商源等老牌勢力，也順勢“一變再變”地適應(yīng)新潮流和新形勢。

但對于過去依托傳統(tǒng)白酒市場生態(tài)積累財富、建立話語權(quán)的經(jīng)銷商來說，流通環(huán)節(jié)的整合和廠家對終端市場的控制力加強，他們大多必須面臨被動轉(zhuǎn)型的境地，時間與話語權(quán)的缺失讓他們面臨更多的壓力，因此我們看到近年來部分區(qū)域出現(xiàn)了以中小經(jīng)銷商聯(lián)盟為主要表現(xiàn)形勢的轉(zhuǎn)型策略，基層市場試圖從廠方處獲得更為有利的資源和政策，以合力的方式迎面行業(yè)新格局。

與此同時，另一批經(jīng)銷商則開始思考自己所處的行業(yè)位置和在白酒品牌體系中所扮演的角色，毫無疑問，如今白酒品牌特別是名酒品牌對經(jīng)銷商終端運營能力和政策執(zhí)行力及服務(wù)能力更為看重，在當(dāng)前營銷策略更為直面終端消費者的大環(huán)境下，傳統(tǒng)中小經(jīng)銷商能夠參與的環(huán)節(jié)變得簡單而高效，迫使這一生態(tài)鏈下的他們需要和廠家間達成默契或妥協(xié)。在此環(huán)境下，依托新零售變革快速發(fā)力的連鎖品牌便開啟了對終端資源的整合和收割，進而薈聚成新的價值爆點。因此在內(nèi)外擠壓的狀態(tài)中，一批處于徘徊期的中小經(jīng)銷商倒在了轉(zhuǎn)型前夜，這讓廠家直控運營與終端連鎖品牌間的交鋒便才剛剛開始。

四、新渠道格局的“新吃相”

毫無疑問的是，無論是擁抱廠家，還是站臺大平臺和結(jié)盟連鎖，共同體的打造都是渠道改良的一種形態(tài)體現(xiàn)，白酒行業(yè)發(fā)展到一定時期的產(chǎn)物，是行業(yè)賦能下的一種生態(tài)位新變化。這種業(yè)態(tài)的形成，是白酒新周期主流白酒板塊渠道業(yè)態(tài)改良的一種具體現(xiàn)象。新環(huán)境、新體系、新結(jié)構(gòu)共同構(gòu)建成白酒新周期的渠道模型，形成白酒新周期的新型渠道格局。

(一)渠道優(yōu)化下的強分化

作為一種業(yè)態(tài)的形成與誕生，合縱、連橫以及資本入局帶來行業(yè)價值的無疑是全新的、積極的。這種價值促進了白酒產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，也驅(qū)動產(chǎn)業(yè)體系的進一步完善。

首先，白酒渠道模式的切換，衍生出的廠商共同體、品臺共同體出場，共同體的誕生，使上游企業(yè)修復(fù)了渠道漏洞，拓寬了經(jīng)營視野，打通了市場脈絡(luò)，促進全行業(yè)資源優(yōu)勢互補，優(yōu)化了白酒的經(jīng)營系統(tǒng)。

其次，共同體從價值鏈條的表現(xiàn)形式上，實現(xiàn)了資源聚焦。共同體的進化成型，本身就是一個不斷探索的過程，傳統(tǒng)利益分配到新型結(jié)構(gòu)體的出現(xiàn)，可以便于企業(yè)有效降低了內(nèi)耗，進一步實現(xiàn)資源聚焦，從而為行業(yè)發(fā)展注入新動能。

再次，共同體是白酒系統(tǒng)優(yōu)化的積極體現(xiàn)。沒有品牌黏性，無法進行有效行業(yè)資源鏈接。聯(lián)盟體的形成，是新周期企業(yè)渠道系統(tǒng)進一步優(yōu)化的積極展示，充分體現(xiàn)出主流白酒企業(yè)在新周期的價值回歸，也展現(xiàn)了主流白酒企業(yè)在管理維度的優(yōu)化能力與總控水平在不斷升級。

最后，共同體是行業(yè)升級的必備要素。主流白酒企業(yè)引領(lǐng)行業(yè)升級，共同體承載著更大的商品流轉(zhuǎn)與商品集散重要價值，并且對于新零售環(huán)境下大數(shù)據(jù)梳理與資源的評估有著重要的價值，是行業(yè)升級的重要組成元素。

由現(xiàn)階段來看，合縱連橫是行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一種選擇與探索，從價值而言，共同體為行業(yè)發(fā)展注入新活力、增添了新動能，對于白酒價值鏈的改造具有重要現(xiàn)實意義。但是，行業(yè)也不得不重視標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化對渠道的洗牌，隨著名優(yōu)酒、大平臺對渠道的進一步掌握，強分化將更加徹底。根據(jù)筆者采訪梳理，其帶給行業(yè)的影響作用也是深遠的，就傳統(tǒng)下游渠道關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響將主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、大商與超商層面。

渠道共同體倒逼大商與超商經(jīng)營模式調(diào)整，逼迫其粗放式經(jīng)營朝精細化運作轉(zhuǎn)型，以確保行業(yè)地位與市場存在。在這次合縱連橫進化過程中，對于大商與超商來說，由于其原始積累與規(guī)模效應(yīng)，共同體業(yè)態(tài)的變化對大商與超商轉(zhuǎn)型層面應(yīng)該是一種積極的驅(qū)動。

2、區(qū)域經(jīng)銷商環(huán)節(jié)。

共同體體現(xiàn)了行業(yè)的進化，進化本質(zhì)的邏輯就是優(yōu)勝劣汰、適者生存法則，白酒在行業(yè)調(diào)整期內(nèi)全系統(tǒng)經(jīng)受了一次嚴峻的考驗，處于中間環(huán)節(jié)的區(qū)域經(jīng)銷商明顯存在價值高估。在此輪的發(fā)展新周期，新興共同體的出現(xiàn)將會對現(xiàn)有部分固守傳統(tǒng)的區(qū)域經(jīng)銷商造成一定的沖擊，倒逼區(qū)域經(jīng)銷商謀生求變，否則只有被迫出局。

3、批發(fā)流通市場。

批發(fā)流通環(huán)節(jié)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中是最為尷尬的一個層級，隨著以主流白酒板塊的市場下沉與渠道精耕，首先會動的就是傳統(tǒng)酒類批發(fā)環(huán)節(jié)的這塊“奶酪”，上游企業(yè)的下沉與下游零售終端的需求升級，會持續(xù)擠壓中間批發(fā)環(huán)節(jié)生存空間。雖然這個環(huán)節(jié)目前還尚存物流調(diào)配優(yōu)勢，但是隨著各大主流白酒品牌的市場管控日益加強，白酒批發(fā)流通環(huán)節(jié)將逐步走向沒落或者強迫轉(zhuǎn)型。

4、零售終端系統(tǒng)。

由于傳統(tǒng)零售終端在行業(yè)調(diào)整期內(nèi)去庫存過程中的突出表現(xiàn)，傳統(tǒng)零售終端在新周期實現(xiàn)了渠道價值回歸。共同體興起，傳統(tǒng)實體零售終端系統(tǒng)已經(jīng)成為白酒板塊市場抗衡的主要陣地，而成為各品牌爭奪的對象。但鑒于個體傳統(tǒng)零售終端體能較小，組織單一、結(jié)構(gòu)分散，其在面臨站隊考驗的同時也面臨隨時被孤立的處境。經(jīng)營方向選擇與品牌合作選擇，成為傳統(tǒng)零售終系統(tǒng)端思考的關(guān)鍵。

共同體業(yè)態(tài)的興起，一方面將會促進產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，同時在優(yōu)化過程中對現(xiàn)有環(huán)節(jié)進行不斷重組。由大消費板塊的周期趨勢分析，盡管目前全行業(yè)都在倡導(dǎo)市場下沉、渠道扁平、精耕細作，從目前白酒產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)上分析，中間環(huán)節(jié)在短期內(nèi)還不會即刻消失，還會隨著行業(yè)進化而演變。但有一點可以確認的是，無論業(yè)態(tài)如何重組，對共同體所涉及的渠道各環(huán)節(jié)而言，唯有不斷發(fā)展壯大才是硬道理。

(二)合縱連橫的兩面性

共同體的原理在于結(jié)盟，例如茅臺廣東河南聯(lián)營公司、洋河“1+1”、國窖聯(lián)盟會、紅花郎核心縱向聯(lián)合與京東便利店(京東新通路)、天貓店等等的橫向間的結(jié)盟。無論合縱還是連橫，盟約的核心在于共同的利益穩(wěn)定性與可持續(xù)性。如何維系現(xiàn)有的合作關(guān)系，使之更好地服務(wù)于各方利益，對于主流白酒企業(yè)是一個全新的管理命題。依目前來看，共同體的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容與模式還存在很多尚待優(yōu)化的現(xiàn)象。

在全行業(yè)高速發(fā)展的今天，共同體的價值主張主要體現(xiàn)在如何實現(xiàn)規(guī)模化效應(yīng)，除此之外，更深層次的要素與價值都還沒有挖掘出來，未來行業(yè)共同體趨勢將會不斷強化，而且將會成為企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵核心，這種趨勢也給企業(yè)提供了一個現(xiàn)實的必修課程。

盡管，目前酒業(yè)共同體的框架體系已經(jīng)初具規(guī)模，但是相關(guān)條款的界定只是凸顯在共同業(yè)績增長帶來的紅利層面，聯(lián)盟利益與各方內(nèi)部利益之間還存在許多需要平衡的細節(jié)。共同體不是借船出海，而是同舟共濟。只要是合作，有共識也會有分歧，處好了是盟友，處不好是敵人的現(xiàn)象也有可能存在。

任何事物都具有鮮明的兩面性，共同體也不例外。共同體使企業(yè)短期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模化，但也同時也帶來諸多的管理問題。從行業(yè)案例來看，收編改編一個系統(tǒng)并不復(fù)雜，真正讓聯(lián)盟全體成員單位發(fā)揮其應(yīng)有的潛能與作用，才是推進共同體的核心關(guān)鍵。

(三)大魚吃小魚與快魚吃慢魚

合縱連橫的原理在于資源互補與利益共享，說穿了就是白酒價值鏈的另外一種結(jié)構(gòu)形式。既然聯(lián)合，就需要各方共識，如何搶抓歷史機遇，共享行業(yè)復(fù)蘇帶來的市場紅利，考驗主導(dǎo)方大智慧。對此，筆者根據(jù)經(jīng)銷商以及白酒廠家高管采訪整理合縱連橫時需要把握以下幾個邏輯：

1、以共識促進聯(lián)盟，以合作促進信任。依托產(chǎn)品的合作，企業(yè)要通過資源相互評估，達成合作愿景的認同與共識，逐步建立長效合作發(fā)展機制。例如貴州茅臺醬香酒營銷有限公司與中石化之間的合作形式。依靠品牌的推進，通過企業(yè)管理杠桿，不斷增強雙方在合作領(lǐng)域的信任機制。

2、立足產(chǎn)品市場導(dǎo)向，積極拓寬合作領(lǐng)域。目前，共同體的結(jié)構(gòu)相對單一，合作機制相對初級，在合作關(guān)系存續(xù)期間，企業(yè)可以積極探索聯(lián)盟體系發(fā)展新的領(lǐng)域，不斷加強合作的寬度拓展與深度挖掘。

3、持續(xù)優(yōu)化聯(lián)盟機制，不斷升級聯(lián)盟體系。共同體并不是一個新生事物，但是對于中國白酒行業(yè)還只是一個初級的探索，隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，共同體各方需要持續(xù)優(yōu)化聯(lián)盟機制，促使共同體不斷進行體系升級，以不斷為聯(lián)盟體成員貢獻價值。

4、發(fā)揮行業(yè)聯(lián)盟效應(yīng)，促進經(jīng)濟持續(xù)增長。與互聯(lián)網(wǎng)酒類電商不同的是，企業(yè)間的資源聯(lián)合所形成的行業(yè)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)是一個看得見摸得著的形象實體，共同體的不斷壯大會形成消費市場一個現(xiàn)象級現(xiàn)象，從而不斷優(yōu)化與促進消費市場的協(xié)同，更好地服務(wù)于經(jīng)濟發(fā)展。

合縱連橫是一個業(yè)態(tài)表現(xiàn)形式，也是一個全新的市場模型，共同體的出現(xiàn)為行業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展尋找到一條全新的路徑。在確保長效合作的機制下，只要各方共同應(yīng)對、求同存異。從共同體的價值表現(xiàn)上來看，白酒共同體發(fā)展其實就是行業(yè)價值鏈?zhǔn)崂韮?yōu)化的一個過程。而隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，共同體的合作也會不斷更新延展，相信結(jié)盟各方在面臨新問題的同時也會找出新的方法，以保障聯(lián)盟體合作的持續(xù)深入。而在新周期的消費升級環(huán)境下，市場需求的多元化還會進一步加劇分化，聯(lián)盟體內(nèi)在運行模式的框架內(nèi)容也會伴隨行業(yè)的發(fā)展而不斷協(xié)同升級。例如共同體各方的價值取向?qū)用娴慕ㄔO(shè)等。

合縱連橫的形成興起其實就是白酒渠道業(yè)態(tài)的一種轉(zhuǎn)型，在合縱連橫模式上，可以清晰地看到中國白酒渠道進化的發(fā)展歷程。盡管共同體業(yè)態(tài)目前還存在著一些尚待改進與完善的環(huán)節(jié)，但是可以肯定的是，合縱連橫必將成為新周期行業(yè)發(fā)展的重要標(biāo)志，是行業(yè)的一種進化結(jié)果與歷史選擇，對于行業(yè)發(fā)展具有劃時代的意義。

從未來行業(yè)趨勢發(fā)展來看，隨著行業(yè)的進一步賦能與主流白酒市場推進，合縱連橫現(xiàn)象還會不斷演變進化，逐步由行業(yè)衍生體發(fā)展向命運共同體轉(zhuǎn)型升級，帶給業(yè)內(nèi)外最直觀的感受也就是：大魚吃小魚，快魚吃慢魚。