白酒作為特殊的消費品，渠道力是“品牌力、產(chǎn)品力、渠道力”三大競爭力中至關(guān)重要的因素。但作為有文化特色和區(qū)域特色的消費品，與其他大眾消費品普遍強調(diào)不斷渠道細化、深耕又不太一樣，白酒的渠道模式呈現(xiàn)種類眾多、差異化大的特性。不同品牌力的酒企選擇的渠道模式可能大相徑庭，同一酒企在發(fā)展的不同階段選擇的渠道模式也不盡相同。決定企業(yè)渠道模式的因素眾多，其中包括企業(yè)自身品牌強勢與否、企業(yè)戰(zhàn)略是區(qū)域性還是全國性、價格定位是高端還是大眾、發(fā)展階段是起步還是成熟階段等等因素。本篇報告力求通過案例形式梳理華東地區(qū)名酒企業(yè)的渠道模式，以供研究參考。

中國白酒的渠道變遷的五個階段

從歷史來看，白酒渠道模式并不是一成不變的，而會隨著經(jīng)濟發(fā)展程度、市場結(jié)構(gòu)、行業(yè)發(fā)展周期、消費習慣等因素的改變而改變。縱觀改革開放至今，中國白酒的渠道變遷大致可劃分為以下五個階段：

1)國營糖酒階段(1978~1988年)：國營糖酒公司成為主流分銷渠道。改革開放推動包括釀酒行業(yè)在內(nèi)的中國產(chǎn)業(yè)快速成長，民眾對白酒的需求被釋放，白酒行業(yè)處于供不應求的賣方市場;在計劃經(jīng)濟占主導的背景下，白酒的銷售權(quán)歸各級國營糖酒公司所有。銷售緊缺的局面和計劃經(jīng)濟體制使得廠家缺乏市場運作和渠道布局的積極性和主動權(quán)。

2)大流通階段(1989~1996年)：廠家是實際的渠道掌控者。得益于1988年國家放開價格管制，經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，個體戶和流通商迎來成長契機，取代原有的國營糖酒公司的“統(tǒng)購統(tǒng)銷”模式，但因經(jīng)銷商并沒有掌握產(chǎn)品和品牌，所以該時期白酒銷售的由廠家主導。

3)終端制勝階段(1997~2003年)：以餐飲渠道為主的經(jīng)銷商脫穎而出。消費水平的提升和商務活動的增多推動餐飲市場的繁榮，同時品牌消費意識日漸形成，以酒店渠道和品牌傳播為核心的“盤中盤”模式逐步做大做強，而未能及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念的經(jīng)銷商被淘汰，經(jīng)銷商出現(xiàn)分化，渠道掌控權(quán)轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商手中。

4)多渠道共振階段(2004~2010年)：廠家重新獲得渠道掌控權(quán)。隨著消費者購買需求的多樣化，銷售渠道從單一走向多元化，買方市場結(jié)構(gòu)更加顯著，但經(jīng)銷商難以做到多渠道運營，而廠家通過集中資源投放等形式加強對終端的控制，重新獲得渠道掌控權(quán)。

5)復合渠道階段(2011年~至今)：渠道控制權(quán)由廠商共同控制。白酒行業(yè)從量價齊升時期進入結(jié)構(gòu)性增長時期，便捷性、個性化、品牌化等消費需求促使商超、專賣店、批發(fā)、定制等銷售模式陸續(xù)出現(xiàn)并深化，且在互聯(lián)網(wǎng)普及和購買群體年輕化的影響下，新興的電商模式異軍突起，廠商和經(jīng)銷商均無法單獨壟斷整個渠道。

就形式而言，白酒銷售渠道由國營糖酒公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐源罅魍ā⒕频辍�團購、專賣店、賣場五大主要形式為代表的復合模式;就市場掌控程度而言，白酒渠道掌控權(quán)由國家→廠家→經(jīng)銷商→廠家→廠商合作，而渠道掌控權(quán)變遷的根本原因是消費者消費行為的改變，即渠道選擇權(quán)逐步向消費者轉(zhuǎn)移。

模式概況：根據(jù)主導力不同分為三大類、九小類

白酒企業(yè)典型的銷售鏈條為：廠家(廠家可能還會下設銷售公司)-經(jīng)銷商(一批商、二批商)-終端(一般包括煙酒專賣店、商超、餐飲渠道、政企團購客戶四大類)。

而在這一鏈條中，根據(jù)主導力的不同以及廠商合作關(guān)系的不同，便形成了白酒企業(yè)不同的銷售模式。根據(jù)不同白酒上市公司渠道模式的不同，我們大致總結(jié)為三大類、九小類。

1)廠家主導模式：這一模式往往適用于兩類企業(yè)，一類是那些品牌力強勢，廠家在產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)中處于絕對強勢地位，這類品牌在消費者心智中已經(jīng)形成了穩(wěn)固的龍頭地位。最典型的便是茅臺的“小經(jīng)銷商模式”，茅臺雖然不直接掌控終端，但由于其強勢的品牌力，其在整個產(chǎn)業(yè)鏈中處于絕對主導地位，經(jīng)銷商扮演的更多的是配送商的角色而非市場開發(fā)者的角色。廠家主導模式的第二種類型則是品牌相對較弱但希望通過強勢的渠道力實現(xiàn)市場擴張的企業(yè)。最典型的是以洋河和古井為代表的“1+1”模式，在這一模式中企業(yè)品牌力雖然相對弱勢，但是力求通過強勢的渠道力實現(xiàn)競爭突圍，企業(yè)自身對市場開發(fā)的費用投入極大，對終端渠道有強勢的掌控力，經(jīng)銷商往往在市場開拓前期被倚重，但其地位隨著企業(yè)市場的壯大會被逐漸弱化從而淪為配送商的角色。

2)經(jīng)銷商主導模式：這是白酒企業(yè)中最主要的模式，在產(chǎn)業(yè)鏈中以經(jīng)銷為主導，這一模式中廠家在當?shù)氐氖袌鲩_發(fā)責任往往被移交給經(jīng)銷商，廠家自身則專注于產(chǎn)品生產(chǎn)及品牌的總體宣傳，不再針對每個區(qū)域市場進行深度的渠道開拓。這一模式包括五糧液的“大商制模式”、口子窖的“區(qū)域總代模式”、以水井坊為代表的“新總代模式”(經(jīng)銷商主導、廠家配合)、以及以伊力特為代表的“買斷式模式”。

3)廠家與經(jīng)銷商合作共贏模式：這是在上一輪白酒黃金周期(2012年前)中企業(yè)為了實現(xiàn)快速擴張創(chuàng)新出來的模式。在這一模式中，廠家制定出某種制度(或股權(quán)、或產(chǎn)品、或現(xiàn)金分紅的形式)，讓經(jīng)銷商在為企業(yè)開拓市場的同時亦能分享企業(yè)成長的紅利。這一模式包括曾經(jīng)讓瀘州老窖實現(xiàn)快速增長的“柒泉模式”以及廢棄柒泉模式后重新推出的“品牌專營模式”，雖然兩大模式不盡相同，但最終目的均是實現(xiàn)廠家和渠道的共贏。同時，還包括五糧液部分中低端品牌的“定制合作模式”(企業(yè)為經(jīng)銷商提供OEM，經(jīng)銷商負責市場開發(fā)，最終利益由廠家和經(jīng)銷商共同分享)。

“1+1”模式之洋河：因時制宜的營銷創(chuàng)新是締造洋河神話的核心力量

“1+1”模式是一種由廠家主導的營銷模式，具體是指廠家委派業(yè)務代表入駐經(jīng)銷商，或在經(jīng)銷商的主導市場設立辦事處，其中分公司或辦事處直接做市場，承擔市場開發(fā)、品牌推廣、消費者教育等責任，而經(jīng)銷商則主要負責物流和資金周轉(zhuǎn)。接下來，我們以洋河股份和古井貢酒為例對該模式展開具體分析。

改變以經(jīng)銷商主導廠家配合的合作模式，洋河創(chuàng)新出“1+1”銷售模式，其在組織構(gòu)架、經(jīng)銷商培育、經(jīng)銷商管理等方面已具備成熟的框架：

1)組織構(gòu)架方面，洋河采用分公司加辦事處，其中分公司的銷售規(guī)模較大，且分公司與辦事處可相互轉(zhuǎn)換;截至17年10月，洋河約在全國各銷售大區(qū)共設置131個分公司和185個辦事處。

2)經(jīng)銷商培育方面，在產(chǎn)品導入期，洋河首選當?shù)貎?yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源進行合作，其次會培育二等經(jīng)銷商，且實力強的二等經(jīng)銷商可隨時取代一等經(jīng)銷商，而弱者將直接被淘汰，以此來激勵經(jīng)銷商并提升品牌忠誠度。

3)經(jīng)銷商管理方面，經(jīng)銷商均由廠家直接管控，實現(xiàn)點對點對接，不存在級別較高(如市級)的經(jīng)銷商代為管理級別較低(如縣級)的經(jīng)銷商，增強廠家的終端控制力。

在競爭程度加劇且重品牌消費屬性凸顯的背景下，洋河在推行“1+1”模式的同時，也不斷對渠道策略進行創(chuàng)新，集中表現(xiàn)為以下幾個方面：

1)根據(jù)產(chǎn)品檔位對營銷模式細分：中高端市場采用先“盤中盤”模式后“4×3”模式;低端市場直接采用深度分銷模式。因中高端市場的消費者更注重品牌度，故在中高端產(chǎn)品導入階段，洋河會采用“盤中盤”模式重點開發(fā)核心酒店，以此來影響擁有話語權(quán)的核心消費者，隨著開發(fā)酒店費用逐步提高，公司將采用“4×3”模式以將開發(fā)重點轉(zhuǎn)向核心企事業(yè)單位。

而對于低端酒的營銷則采用深度分銷模式，直接開發(fā)商超等零售終端，借助眾多經(jīng)銷商渠道擴大產(chǎn)品布局范圍、增加銷量。

2)注重渠道深耕：以江蘇市場為例，目前洋河銷售額在1億元以下的縣級市場仍有十幾個，故洋河重新劃分省內(nèi)渠道，將辦事處下沉到縣，以期達到省內(nèi)所有區(qū)縣銷售額過億的目標。

3)解鎖事件營銷模式：據(jù)年報披露，16年洋河強化夢之藍社區(qū)自媒體運營，通過創(chuàng)新多樣的品牌傳播方式，持續(xù)創(chuàng)造話題，深度參與杭州G20峰會、組織“我愛天之藍”公益健康跑活動等，以增強品牌影響力。

4)推出“配額制”：洋河在17年嚴格執(zhí)行“配額制”，即經(jīng)銷商申報計劃，廠里每月根據(jù)經(jīng)銷商上月實際開票確定配額，只有在有配額和有計劃的情況下，才安排出貨;如果超出配額強行下單，需要執(zhí)行計劃外價格，以期根據(jù)市場真實需求來更有效地開展供應管理。

與成熟的營銷模式相對應，洋河已形成強大的銷售力量。近年來洋河的銷售人員數(shù)量不斷增加，其中16年銷售人員占比增至34%左右，遠高于茅臺、五糧液的銷售人員占比(約3.21%、1.76%)，且深度管理7000多家經(jīng)銷商，直接控制3萬多地面推廣人員。

持續(xù)且合理的營銷創(chuàng)新為洋河的快速成長保駕護航。據(jù)招股說明書可知，04年以來，洋河實施的“1+1”、“盤中盤”和“4×3”等成熟營銷模式在其中高檔白酒快速發(fā)展的過程中起到了重要作用。例如在05-11年期間，洋河總營收同比增速的平均值在63%左右，比申萬白酒板塊整體營收增速高36個百分點;同期洋河的平均歸母凈利潤增速高達133%，而申萬白酒板塊相應增速僅在50%左右。

“1+1”模式之古井：廠商模式下，古井以三通工程實現(xiàn)深度分銷

廠商“1+1”模式與直營模式共存，以前者為主。古井在大多數(shù)市場采用“1+1”模式，由廠家派出營銷團隊與經(jīng)銷商一起開發(fā)和維護市場，以期在適度掌控終端的基礎上擴大銷售半徑，實現(xiàn)較快的市場擴張;而在合肥、北京、鄭州、深圳等地方以設直營公司的形式構(gòu)建了系統(tǒng)的專屬直銷渠道體系，以提高核心區(qū)域的產(chǎn)品滲透率。

這種直分銷體系既增強了產(chǎn)品銷售的深度，又突破了產(chǎn)品擴張的地域限制，與古井全國化的戰(zhàn)略布局相適應。

以三通工程實現(xiàn)深度分銷，效果顯著。“三通工程”指在選中區(qū)域內(nèi)集中資源，建立規(guī)劃、執(zhí)行和督導三位一體的執(zhí)行體系，以達到“小區(qū)域、高占有”的目的。該模式可大幅提高局部市場占有率，并通過復制模式實現(xiàn)快速擴張，是流通終端日趨規(guī)模化導致原先被忽視的消費市場被重新審視的創(chuàng)新產(chǎn)物。具體開展措施如下：

1)在市場監(jiān)察部框架下成立“三通辦”，確保執(zhí)行效果。古井設置專門負責推進“三通工程”的“三通辦”，機構(gòu)下沉至戰(zhàn)略運營中心與大區(qū)，人員以專員形式下沉至辦事處，其核心職能是通過系統(tǒng)的考核指標和方法來跟進終端建設進度、督導業(yè)務人員，并對執(zhí)行效果進行評估。

2)在市場部框架下成立推廣組與物料組，以增強品牌宣傳力度。推廣組在總部層面主要負責媒體廣告等大中型活動，在下沉機構(gòu)中主要負責品鑒會等中小型落地宣傳，協(xié)助高空廣告和大中型推廣的有效落地，從而帶動品牌力提升和產(chǎn)品銷售;物料組則負責促銷品的設計、制作、采購，以及業(yè)務層面的宣傳物料的審核、報批、制作、核銷。

3)設立稽核部，與市場監(jiān)察部、“三通辦”形成三重監(jiān)察體系。古井的財務系統(tǒng)除了審核部外，增設稽核部，與市場監(jiān)察部、“三通辦”對市場費用進行多重審查，以提升費用投放的有效性，并降低費用漏洞風險。

由廠家主導的“1+1”模式是古井在白酒調(diào)整期實現(xiàn)逆勢增長的重要原因之一。“1+1”模式的突出優(yōu)勢便是廠家對渠道具備較強的掌控力，經(jīng)銷商對品牌的忠誠度較高，能夠像廠家一樣長期承受虧損做市場，故在行業(yè)調(diào)整期間，古井能夠通過逆市增加費用投入，以聚焦省內(nèi)+渠道下沉的方式擴大營收規(guī)模，如13-15年白酒板塊銷售費用率先升后降，而古井銷售費用率則持續(xù)提升至30%左右，且營收始終保持正增長，有效實現(xiàn)份額提升。

“1+1”模式有助于古井有效推進全國化進程：因地制宜實現(xiàn)省外市場有序擴張。近年來古井在保持省內(nèi)收入規(guī)模穩(wěn)定增長的基礎上，以“廠商1+1”模式有序重點拓展河南、湖北等省外市場：

1)河南市場：復制安徽模式，廠商一體化，以高端產(chǎn)品切入引領。河南市場消費能力強但地產(chǎn)酒實力偏弱，故古井將安徽模式導入河南市場，積極推進廠商一體化，開展“三通工程”，以豫東為切入口、以年份原漿等高端產(chǎn)品為主打產(chǎn)品，實現(xiàn)其在河南市占率的明顯提升：古井在河南的銷售額早已超過10億規(guī)模，且當前河南營銷中心的人數(shù)已超500人。

2)湖北市場：以并購黃鶴樓的形式切入。湖北地產(chǎn)酒強勢，且消費者的本土品牌保護意識較強，外來品牌直接切入阻力較大，故古井以并購黃鶴樓的方式打開湖北市場，積極補足黃鶴樓的營銷短板，如借助古井特有的“三通工程”，實現(xiàn)黃鶴樓與古井的渠道共享，同時增強品牌的市場地推力。

至此，古井的市場布局已經(jīng)從單一的省內(nèi)逐漸擴大到豫鄂江浙滬等省份，成功將單點區(qū)域連成片，泛區(qū)域化基本實現(xiàn)。體量方面，華中地區(qū)的收入規(guī)模最大，且近年來收入占比持續(xù)提升，截至16年已達到87.85%;盈利能力方面，13年以來，華中地區(qū)的毛利率高于華南和華北地區(qū)，且逐漸上升，截至16年，華中毛利率分別比華南、華北高10pct、13pct左右。可見，古井在華中地區(qū)的優(yōu)勢逐步凸顯。

區(qū)域總代模式：堅持獨家總經(jīng)銷，口子窖以“盤中盤”拓展市場

口子窖采取“一地一策”運作方式，以區(qū)域獨家總經(jīng)銷模式布局市場。根據(jù)整體市場戰(zhàn)略，口子實行分區(qū)域、分產(chǎn)品管理，將全國劃分為若干區(qū)域，通常以地、縣級城市和產(chǎn)品系列為單位，根據(jù)區(qū)域的經(jīng)濟基礎、渠道建設、競爭格局等情況有針對性地選取優(yōu)質(zhì)且符合當?shù)厥袌鎏卣鞯拇�理商負責該區(qū)域的產(chǎn)品銷售和營銷推廣。主要具備以下特征：

1)區(qū)域獨家經(jīng)營，給予經(jīng)銷商充分的職權(quán)。口子通常會在一個城市設置一個總經(jīng)銷商代理一個品類，經(jīng)銷商擁有區(qū)域獨家經(jīng)營權(quán)，以避免同地區(qū)經(jīng)銷商之間的競爭以及竄貨等擾亂價格體系的行為。但對于區(qū)域較大的市場(如北京、上海)，一兩個經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡覆蓋面有限，口子會考慮和經(jīng)銷商以共同成立子公司的形式運作市場。

2)注重渠道扁平化。口子選商較為嚴格，一般要求總經(jīng)銷商能直接做到酒店、煙酒店、商場、團購等終端渠道，且削弱品牌忠誠度較低的二批商力量，尤其是小城市嚴格限制不能有二批商，這既能保證廠家對終端市場的靈敏度，又能提升經(jīng)銷體系整體的忠誠度。

3)現(xiàn)階段省內(nèi)經(jīng)銷點主要集中在城區(qū)，未來將提升縣級以下市場的滲透率。當前安徽省內(nèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場需求規(guī)模漸大，但口子滲透率不足，未來口子將逐步加大縣級以下市場運作力度，渠道下沉方式主要有兩種：一是盡可能借助原有經(jīng)銷商拓展城市周邊市場;二是在空白市場設置新經(jīng)銷商，而對于經(jīng)銷商無法覆蓋的偏遠區(qū)域則配備自身人員開拓。

終端業(yè)態(tài)方面，口子以“盤中盤”形式開拓市場。“盤中盤”模式的本質(zhì)是抓核心消費群體和渠道，由此帶動其他消費群體和渠道，具體是指以核心消費群體為中心，以酒店渠道掌控為手段，構(gòu)建一套以經(jīng)銷商為市場運作的平臺體系，把資源重點投入到核心消費者終端，并以其為對象進行精細化運作，核心消費者終端就是“小盤”;當產(chǎn)品在核心終端有一定影響力后，把產(chǎn)品有計劃地向次核心終端、一般終端輻射，也就是“大盤”。

口子依托盤中盤思想以占領消費影響力較大的中心城市的方式來開辟市場，如2000年與金鵑國際開展營銷合作的方式首攻安徽核心市場合肥;相繼開辟江蘇省會南京、西北中心城市西安、中部中心城市武漢等市場。

管理層和經(jīng)銷商合計持有公司股權(quán)約55%，充分綁定相關(guān)利益者，打造利益共享模式。公司管理層共持有公司接近48%的股份，股權(quán)激勵很充分;經(jīng)銷商合計持有7.36%的股權(quán)，增強經(jīng)銷商對品牌的忠誠度，有效地在體制上綁定管理層、經(jīng)銷商形成利益共同體。總體來看口子窖的渠道管理模式更靈活，更能激發(fā)市場終端的銷售動力。

總代體系下的盤中盤模式有效帶動口子窖市場份額的擴大，與古井在徽酒市場逐漸形成雙寡頭競爭格局。除13-14年行業(yè)調(diào)整期間之外，口子的營收規(guī)模和歸母凈利潤都保持正增長，其中2017H1營收增速約為18%，歸母凈利增速接近30%，這與口子采用總代體系下的盤中盤模式相關(guān)。此外，16年古井、口子的省內(nèi)市占率約為15%、10.52%，而迎駕貢、金種子、高爐家、文王貢等其余品牌市占率均低于10%，古井和口子的雙寡頭競爭格局凸顯。