每當入冬，不少街道都會對沿街花樹植株進行“修枝裁葉”，一來減少水分和營養(yǎng)的流失，二來去除過多的頂端優(yōu)勢，讓植物主干更茁壯地生長。對主干而言，這是好事，對枝葉而言，就很難說清了。

如今，在失去“樂視”母體供血后，網酒網便很可能被當做“殘枝”給剪掉。被裁剪的悲哀，與當初“整合資源、優(yōu)勢互補”的“生態(tài)圈”理想，形成了血淋淋的反差。“生態(tài)圈”這個美麗的詞語，真的那么實在么?

“喜聞樂見”，生態(tài)圈此起彼伏

于酒業(yè)而言，“生態(tài)圈”概念的導入可謂迅速，在短短年余的時間中，便活生生出現了多個以搭建“生態(tài)圈”為理想的幫派：

先看電商派——1919、酒仙網、網酒網

1919的千億生態(tài)圈：要構建從核心總部，到運營、職能板塊，到供應鏈體系、線下省公司、線上入口平臺，再到直營/直管門店、加盟異業(yè)終端，最后直達消費者的同心圓閉合生態(tài)。其生態(tài)圈打造的核心是：將最初的單向供應鏈系統(tǒng)，升級為多元平臺系統(tǒng)，目的是構建千億目標的生態(tài)圈。在我看來，今年半年報營收11.78億元的前提下，1919的千億目標可以說畫的太長遠。

酒仙網的“生態(tài)圈”：與1919“自下而上”的發(fā)展路徑不同，酒仙網是“自上而下”。在線下相對薄弱的現實下，酒仙網采取的動作也很積極：一方面通過自建、加盟等方式構建“智能連鎖酒行”，入駐酒快到平臺;另一方面通過控股、參股、聯(lián)盟等方式與大型連鎖酒行達成深度戰(zhàn)略合作。郝鴻峰認為，酒仙網未來所構建的是生態(tài)型企業(yè)。在B2C已成定局，B2B突飛猛進，O2O優(yōu)化加速的情況下，酒仙網的生態(tài)圈概念或將有更多看點。

而背靠“樂視”大樹的網酒網則主要依托集團的生態(tài)模式進行延伸。其優(yōu)勢，來自于背后的“樂視”已經構建的龐大生態(tài)圈體系。說到這里，不得不佩服賈躍亭強大的資源整合能力。然而，有消息稱其大部分公司都在虧損，“龐氏騙局”的流言也不脛而走。也因此，樂視作為網酒網最大的靠山，也是其最大的掣肘。

不難發(fā)現，以酒業(yè)電商對“生態(tài)圈”的理解是不同的，其中1919側重于從鏈式傳導到平臺集合，以最快的速度做規(guī)模;而酒仙網，更側重于生態(tài)集成。在現有平臺上做較為穩(wěn)妥、合理的延伸互補;而網酒網則是最缺乏主觀能動性的，只能在樂視“母系統(tǒng)”的整體規(guī)劃下，做補充。除上述電商平臺之外，還有丹露網、易酒批、鏈端網、挖酒網等以B2B模式為核心，構建的“鏈生態(tài)”，也在業(yè)界引起廣泛關注，這里限于版幅不再累述，我們將在以后的內容中詳細解讀。

再看傳統(tǒng)渠道商派——華澤、銀基

以“去中心化”為核心的“生態(tài)圈”——英雄聯(lián)盟。這是一個大膽的嘗試，足以體現吳向東與眾不同的視野和魄力。在所有人強調聚焦、集中的渠道改造過程中，吳向東提出建立類阿里的“去中心”平臺價值：在“去中心化”的規(guī)則基礎上，要能夠鼓勵自由市場經濟，而不是構建商業(yè)烏托邦，利益必須能夠在此被分享，而不是被集中。而英雄聯(lián)盟的最大“賣點”正是這點：讓盟友被視作獨立資源被認可，而不是作為補充資源被利用。其賣點二，則是以規(guī)模取勝而非價差賺錢的理念，能夠被上游接受，從而更快地打通鏈條生態(tài)。這一點與許多“對抗”性生態(tài)圈不同，其側重在于聯(lián)合。

銀基“品匯壹號云合伙”平臺。從本質上講，銀基的“云合伙”與“英雄聯(lián)盟有許多相似之處。其中，最大的共通之處便是，利用以前名酒大商的身份，整合更多的B端渠道商資源，建立更深度的上下游合作，以及更廣度的跨界資源導入。

除此上述之外，也還有不少中小電商、渠道商開始打著“生態(tài)圈”的概念，在自己能力所能及甚至不能及的范圍內，吸引更多的資源進入。對此，我想說的是：“生態(tài)圈”是真生態(tài)，還是披著華麗的外衣圈資源呢?