區(qū)域市場的布局，我們從什么地方進(jìn)行落腳呢?就是落地點(diǎn)在什么地方呢?我們在進(jìn)行區(qū)域市場布局的時候，有三種參考性的這種打法:

第一種就是制高點(diǎn)進(jìn)行爆破。

什么是制高點(diǎn)進(jìn)行爆破呢?你選擇的可能是中心型的城市。例如，對一個縣城來講，你以城區(qū)為主導(dǎo)，這就是中心爆破，也就是制高點(diǎn)爆破。一般什么情況下選擇制高點(diǎn)市場的去突破呢?一是城區(qū)對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的消費(fèi)影響極大，城區(qū)爆破以后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)自然被輻射、自然被影響，能夠很容易引領(lǐng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的成功。二是鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費(fèi)的容量低，目前不具備我們進(jìn)行重點(diǎn)操作的價值。這個時候，鄉(xiāng)鎮(zhèn)我們其實很容易去拿下，但是鄉(xiāng)鎮(zhèn)給我們貢獻(xiàn)的實際銷售量與我們需求的市場整體影響力不匹配，這個時候鄉(xiāng)鎮(zhèn)他不是我們重點(diǎn)需要的市場，我們選擇城區(qū)突破。三是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的競品非常強(qiáng)勢，我們進(jìn)攻的時候難度比較大，而城區(qū)相對來講競品弱一點(diǎn)，我們進(jìn)攻的機(jī)會和優(yōu)勢存在，我們選擇從城區(qū)突破。四是自己在城區(qū)的資源豐富，容易從城區(qū)快速突破，容易快速形成銷量的貢獻(xiàn)和品牌的影響，我們選擇城區(qū)，從制高點(diǎn)爆破。

第二種就是周邊圍剿。

我們同樣以縣級市場為例，周邊圍剿就是從城區(qū)外圍的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、城鄉(xiāng)結(jié)合部的這樣一些周邊區(qū)域突破然后圍剿城區(qū)。就是說，我們先將圍繞在城市中心周邊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場快速拿下，然后來反過來包圍我們想打下來的城區(qū)制高點(diǎn)市場，這就是以周邊圍剿為手段來進(jìn)行突破的一種方式。什么形勢下采取這種方式呢?一是城區(qū)的競爭成本高，競爭機(jī)會少，相對來講成功有一定的周期，你需要付出的時間成本相對來講比較長，需要投入的資源成本也比較大，這個時候，我們可以采取周邊圍剿的方式來進(jìn)行突破。二是鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費(fèi)容量大，同時競爭機(jī)會也比較多，容易成功。這個時候我們快速的導(dǎo)入，把周邊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場打下來，然后反過來圍剿城區(qū)市場。三是我們在某些鄉(xiāng)鎮(zhèn)的資源比較豐富，容易成功。這個時候我們選擇鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場來作為一個突破點(diǎn)進(jìn)行突破。

第三種是全面的突圍。

打個比方，如果我們企業(yè)或者我們品牌，資源比較雄厚，能夠支撐市場全面進(jìn)攻，這個時候你可以考慮城區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)同時操作。其實，無論企業(yè)的資本再雄厚，也是要有先有后、有輕有重、有節(jié)奏的來布局操作市場。全面突圍有一個不好點(diǎn)，就是往往容易造成資源均衡性的投入，相對來講不能夠真正的聚焦，最終陷入一種拉鋸戰(zhàn)，導(dǎo)致我們在市場獲取成功的時間拉長。全面突圍，在市場競爭過程之中，往往是一種不可取的進(jìn)攻方法。

我們前面講過了，市場布局從哪些方面進(jìn)行布局?三個方面：制高點(diǎn)爆破，周邊圍剿，全面突圍。

那我們市場突破究竟有什么樣的一個路徑呢?我這里講三條路徑。

第一是單點(diǎn)突破，然后滾動式發(fā)展。

第二是點(diǎn)上突破、面上布局。

第三個是核心店突破。

單點(diǎn)突破、滾動發(fā)展。

就是在市場突破的階段，根據(jù)自己的資源選擇，只針對我們具備競爭優(yōu)勢或者競爭機(jī)會比較大的片區(qū)，如某一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，展開進(jìn)攻或者打造。前期只做一個單一的片區(qū)或區(qū)域，比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)，然后針對你所選擇的片區(qū)或區(qū)域做精做透做強(qiáng)，然后在這個片區(qū)或區(qū)域上做到絕對領(lǐng)先，使你的產(chǎn)品、品牌都達(dá)數(shù)一數(shù)二的地位，然后再快速的選擇第二個第三個片區(qū)或區(qū)域進(jìn)行滾動式的發(fā)展。你第一個樣板性的小區(qū)域打造往往花的時間相對來講比較長，可能需要半年或者三五個月，樣板打造是要慢的，因為這是提煉、創(chuàng)建模式的一個過程式。但是，你在滾動發(fā)展時，在復(fù)制的時候一定要快。一旦你單點(diǎn)突破創(chuàng)建的模式，你認(rèn)為是能夠成功的，你要進(jìn)行快速的復(fù)制，可能要從兩個點(diǎn)三個點(diǎn)進(jìn)行同時的復(fù)制。這個時候，也牽扯到人力資源的投入以及我們市場推廣費(fèi)用的前置性的投入。這里面有一個好處就是，我們通過樣板市場的打造的過程，我們知道哪些是能夠快速實現(xiàn)我們價值的，哪些是可以避免掉的，這個是我們究竟需要多少的資源來進(jìn)行投入的，這些在樣板市場打造的過程中，是要進(jìn)行精確計算計算出來的。在我們精確的計算過后，然后根據(jù)我們目前企業(yè)具備的資源匹配的狀況，進(jìn)行快速的復(fù)制。

點(diǎn)上突破、面上布局。就是聚焦到某一個片區(qū)、區(qū)域進(jìn)行重點(diǎn)的突破，同時在并不是我們聚焦的其他區(qū)域內(nèi)選擇核心的客戶進(jìn)行布局，埋下種子性的網(wǎng)點(diǎn)和客戶，這些種子式的核心客戶和我們聚焦區(qū)域內(nèi)的市場進(jìn)行遙相呼應(yīng)。

這里面其實同樣也是一種聚焦的方式，點(diǎn)上突破是聚焦片區(qū)，面上布局是聚焦能夠產(chǎn)生銷量的終端網(wǎng)點(diǎn)。能夠產(chǎn)生銷量的終端網(wǎng)點(diǎn)是源于其他區(qū)域，不是我們點(diǎn)上突破的區(qū)域。針對這些種子性的客戶和我們區(qū)域市場的聚焦資源的終端來進(jìn)行重點(diǎn)性的投入。當(dāng)種子性的客戶在我們聚焦資源的培養(yǎng)培育之下，包括我們聚焦區(qū)域的里面的客戶的培育之下，都是能夠產(chǎn)生銷量的。當(dāng)我們聚焦的區(qū)域市場成功的時候，我們聚焦的核心種子客戶的銷量、影響力也在成長。一旦當(dāng)我們進(jìn)行快速復(fù)制的時候，這些種子客戶會對其他客戶產(chǎn)生強(qiáng)大的影響力，利于我們第二個第三個甚至更多市場的快速復(fù)制。

核心客戶、核心店突破，是指我們沒有聚焦區(qū)域，在市場突破的階段，我們只針對重點(diǎn)核心的網(wǎng)點(diǎn)或者終端進(jìn)行聚焦資源、重點(diǎn)操作。

這些終端是具備影響力和領(lǐng)袖力的，是能夠貢獻(xiàn)巨額銷量的，能夠起到帶頭作用的，我們聚焦在這些核心終端上，讓這些終端實現(xiàn)快速的動銷起來，快速的引領(lǐng)其他終端的動銷。這里有一個前提，我們對區(qū)域市場終端情況的了解和把握要非常清晰，知道哪些終端能夠產(chǎn)生銷量并能夠起到引領(lǐng)帶頭的作用，能夠輻射到其他終端，影響其他終端。只有我們清晰的了解和把握了市場終端的情況，我們才能夠真正的把資源聚焦，然后把競品擠壓出去，然后來產(chǎn)生我們的銷量，然后產(chǎn)生我們的產(chǎn)品在這些核心店里面的強(qiáng)大影響力，來實現(xiàn)我們核心店的爆破。這種思路，在現(xiàn)實中，我們往往由于對核心店的這種了解和掌握不足，導(dǎo)致選擇的不匹配，造成了資源投入的浪費(fèi)，造成了市場突破的不了了之。其實，我們業(yè)務(wù)人員在銷售的過程中，他們根本把握不住核心店的選擇和具體的操作的流程、步驟，這個時候誰最關(guān)鍵?恰恰是我們作為領(lǐng)導(dǎo)的，或者作為業(yè)務(wù)經(jīng)理的，或者是作為區(qū)域經(jīng)理的人，這個時候只有這些人才能起到關(guān)鍵性的指導(dǎo)和選擇作用。

我們在區(qū)域市場突破的過程中，無論是采取純粹的單點(diǎn)突破，還是單點(diǎn)突破加上面上布局，哪一個更好呢?根據(jù)我在現(xiàn)實操作中的實踐經(jīng)驗來說，這是要根據(jù)我們企業(yè)的資源、競爭優(yōu)勢、生存需求三個要素來決定的。

純粹的單點(diǎn)突破有一個弱點(diǎn)，就是一旦教育或者培育的周期長了，收益難以解決，企業(yè)的資源投入一旦跟不上，競爭優(yōu)勢在短期內(nèi)又沒有呈現(xiàn)，企業(yè)就遭遇了生死存亡的問題或者威脅。

就是說，單點(diǎn)突破容易造成點(diǎn)死人亡、企業(yè)亡、市場亡的局面發(fā)生。單點(diǎn)突破，它的劣勢往往就是在這里，不能不打，但持續(xù)戰(zhàn)不能打，必須短期內(nèi)聚焦資源投入，然后快速實現(xiàn)產(chǎn)品的動銷和市場的突破，如果一旦時間拉鋸拉的過長，就會造成企業(yè)資源投入的負(fù)擔(dān)，甚至拖累企業(yè)的發(fā)展。

點(diǎn)上突破、面上布局呢?它往往采取的就是集中資源做重點(diǎn)的區(qū)域，然后同時拿出一股兵力或者一部分聚焦資源去做面上的核心網(wǎng)點(diǎn)。這些核心網(wǎng)點(diǎn)雖然數(shù)量有限，但是能夠產(chǎn)生巨大的銷量，甚至這些核心網(wǎng)點(diǎn)能夠為我們聚焦片區(qū)提供血液輸入。點(diǎn)上突破、面上布局反而能夠產(chǎn)生一種點(diǎn)面結(jié)合的狀態(tài)。

我相對來講，是比較認(rèn)可點(diǎn)上突破、面上布局的這種操作方式。成熟的單點(diǎn)突破，有的時候要根據(jù)企業(yè)的資源情況來決策，如果企業(yè)的資源相對來講比較大，這個是可以采取的。

區(qū)域市場布局里面有兩個關(guān)鍵，這兩個關(guān)鍵是什么呢?就是核心和樣板。

核心，我們在區(qū)域市場操作的過程中，如果你抓不到核心的區(qū)域或者核心的網(wǎng)點(diǎn)，做事情往往容易事倍功半，甚至徒勞無功。樣板，就是說我們在實際的操作過程中，如果你不能短期內(nèi)干出樣板的市場，具體的模式往往就是難以快速的復(fù)制。當(dāng)我們不能形成快速的復(fù)制的時候，你永遠(yuǎn)都是在一個彈丸之地里面進(jìn)行生存，或者即使處于這種領(lǐng)先地位，但也不能為我們整個全局創(chuàng)造價值。所以說最終的目的是什么呢?核心樣板店和核心樣板市場，它的最終目的就是高鋪貨率，高占有率、高動銷率、高回貨率，甚至帶來高質(zhì)量的銷量。這就是為什么我們要去抓住這兩個觀念，就是因為它不僅給我們帶來模式，更給我們帶來銷量的巨額貢獻(xiàn)，帶來更大的品牌影響力。

核心往往給我們貢獻(xiàn)出三量二力。量，是容量能夠快速的上量，而且能夠快速的出我們的產(chǎn)量，就是有容量、快上量、出產(chǎn)量。二力呢?就是說它具備帶動力，具備擴(kuò)散力。

什么是帶動力呢?帶動力就是能夠帶動其他終端銷售，帶動其他終端銷量提升，甚至能夠帶動許多核心的消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)購買。擴(kuò)散力就是說，我們的選擇核心店的時候，第一標(biāo)準(zhǔn)是銷量，第二個標(biāo)準(zhǔn)就是它的影響力。這個店在當(dāng)?shù)厮�具備了一定很�?qiáng)大的影響力，無論對消費(fèi)者的影響力來說，還是對其他終端的影響力來說，都是很強(qiáng)大的，我們把這種影響力定義為擴(kuò)散力。當(dāng)這些核心終端也好或者樣板店也好，它們一旦成功了，就很快會對其他的區(qū)域或者其他的終端產(chǎn)生很強(qiáng)大的輻射和引領(lǐng)的作用。

樣板它本身就是一種樹標(biāo)桿，對我們企業(yè)自身來講，是一個標(biāo)桿，對我們這個市場的打造或者他在這個市場的地位來講，它是一種標(biāo)桿。

打造標(biāo)桿，對建立我們團(tuán)隊的信心。練我們的銷售隊伍、實現(xiàn)我們企業(yè)快速增長、創(chuàng)造模式、貢獻(xiàn)血液起著關(guān)鍵性的作用。所以，我們在區(qū)域市場布局的時候，一定要把核心和樣板這兩個觀念給抓住，把核心樣板店、核心樣板地這兩個方面精確精準(zhǔn)的把握住和抓住，然后使這些核心的店和核心的樣板地能夠快速的進(jìn)行突破和成功，才能保證我們在這個區(qū)域市場上能夠快速的成功。