5用江湖規(guī)矩代替生意規(guī)矩型——不按規(guī)矩出牌，必將被規(guī)矩打敗

有些經(jīng)銷商做大以后，在地方上黑白兩道通吃，結(jié)三教九流行手眼通天。

不用做生意的規(guī)矩做貿(mào)易，自恃廠家在地方上離不開自己，對(duì)企業(yè)的一線銷售人員橫挑眉毛豎挑眼，呼之則來，揮之則去，活生生把自己當(dāng)成了一個(gè)土皇帝。

案例

早年在哈爾濱有個(gè)經(jīng)銷商，自認(rèn)為在東北算得上是“一條好漢”，自己接手過的品牌，沒人敢碰，對(duì)企業(yè)要資源，和流氓收保護(hù)費(fèi)都快沒什么差別了。

銷量不完成不說，沒事就威脅銷售人員，不把費(fèi)用打到經(jīng)銷商賬上，今天就別想離開哈爾濱之類云云，弄得一線銷售人員兩三個(gè)月才敢偷偷摸摸在哈爾濱露下臉。

估計(jì)這哥們看著企業(yè)沒什么大的動(dòng)靜，想著光說不練假把式，趁著談經(jīng)銷權(quán)問題的時(shí)機(jī)真把辦事處經(jīng)理打破了頭，辦事處報(bào)警后也被不了了之。

這下經(jīng)銷商更加有恃無恐，放言誰(shuí)敢動(dòng)他的哈爾濱經(jīng)銷權(quán)，企業(yè)的人來一對(duì)打一雙。

對(duì)于這樣打打殺殺的經(jīng)銷商，拿掉一個(gè)就是去掉一個(gè)毒瘤。

哈爾濱市場(chǎng)你要搗亂，那就放一放，先不做就是了。

反正中國(guó)這么大的市場(chǎng)，先集中資源，把別的市場(chǎng)做深做透，企業(yè)又不會(huì)只靠著某一個(gè)市場(chǎng)活著。

你要從其他地方進(jìn)貨，擾亂市場(chǎng)，我們就給周邊經(jīng)銷商下通告，誰(shuí)敢給哈爾濱供貨，一起取締經(jīng)銷權(quán)。

這一放，哈爾濱市場(chǎng)就放了三年。

這個(gè)靠著搗糨糊的經(jīng)銷商自己折騰了一年多時(shí)間，沒有市場(chǎng)規(guī)劃、沒有政策支持，哪里賺得到錢?

再大的經(jīng)銷商也得賺錢養(yǎng)家，賺不到錢的江湖手段，短時(shí)間搞搞可以，時(shí)間長(zhǎng)了沒人受得了。

6能將就則將就和拿雞毛當(dāng)令箭型——有些“話”聽不得，有些“真”較不得

案例

在一個(gè)千億級(jí)的集團(tuán)企業(yè)，以事業(yè)部制設(shè)立子公司進(jìn)入新行業(yè)是常見的手法。

在其設(shè)立的眾多子公司里，流傳著這樣一個(gè)傳播面極廣的“蘭州拉面”的故事。

子公司的總經(jīng)理，是從其他事業(yè)部的高層升職跨調(diào)過來的，年收入也是輕松過百萬(wàn)的人，無論多大的陣仗和排場(chǎng)，也是開過眼界的。

雖然是一家新公司，雖然這家公司在新行業(yè)里資歷尚淺，但背靠強(qiáng)大的母公司實(shí)力，這兩年發(fā)展勢(shì)頭也非常迅猛。

銷售出身的總經(jīng)理拜訪核心客戶，是重要的日常工作之一。

聽說西北的空白區(qū)域甘肅省開發(fā)了一個(gè)省級(jí)客戶，總經(jīng)理便親身前往一探虛實(shí)。

拜訪完客戶走市場(chǎng)，看完辦公室看倉(cāng)庫(kù)，說著說著就到了吃飯的時(shí)間。

第一次與合作企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)吃飯，甘肅經(jīng)銷商還是著實(shí)客套了一番，總經(jīng)理也沒放在心上，也跟著客氣：隨便吧，吃點(diǎn)地方特色就行。

誰(shuí)想經(jīng)銷商是西北人，一來比較實(shí)在，二則也可能接了這么大塊區(qū)域，手頭有些羞澀，一聽說隨便吃點(diǎn)地方特色，還真把客人領(lǐng)到了一個(gè)十尺見方的小拉面館，一人點(diǎn)了碗牛肉拉面，呼呼啦啦，簡(jiǎn)單對(duì)付了事。

作為新公司的總經(jīng)理，倒不是因?yàn)槌粤诉@碗拉面心里窩火，而是從吃拉面這件事上產(chǎn)生了兩個(gè)疑惑：甘肅這么大一個(gè)市場(chǎng)，這個(gè)經(jīng)銷商有沒有錢做市場(chǎng)?

我高低算一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，大老遠(yuǎn)從廣東跑到甘肅，晚餐就對(duì)付一頓蘭州拉面，你是不是打心眼里不重視我們這個(gè)新品牌?

后來的很多場(chǎng)合，總經(jīng)理對(duì)這個(gè)經(jīng)銷商評(píng)價(jià)最多的一句話就是：這個(gè)經(jīng)銷商行不行啊?

區(qū)域銷售人員在這樣的壓力和氛圍下，經(jīng)銷商的最后結(jié)局也就可想而知了。

總結(jié)

這就是人性，品牌企業(yè)設(shè)立的新品牌、子公司，他既不是優(yōu)勢(shì)的品牌企業(yè)，但也絕不是一個(gè)“小微”公司，他既有大企業(yè)的文化，也有品牌企業(yè)的思維。

而看不清形勢(shì)，找不到重點(diǎn)，下一個(gè)優(yōu)化的對(duì)象可能就是你。

品牌企業(yè)下轄的新公司、新品牌，首先是一個(gè)獨(dú)立自主、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)單位，有銷量、活下來才是最主要的矛盾。

品牌企業(yè)的市場(chǎng)日漸成熟，嚴(yán)打竄貨、亂價(jià)是日常銷售管理的重要工作。

新品牌、新公司要不要打擊竄貨、亂價(jià)?理論上肯定是要的，但是，不是最重要的。

案例

四川有個(gè)從事安防特種設(shè)備的經(jīng)銷商接到了一個(gè)新品牌，這個(gè)新品牌背靠母公司強(qiáng)大的市場(chǎng)號(hào)召力，迅速在四川打開了市場(chǎng)。

這個(gè)經(jīng)銷商一心想借助新品牌快速轉(zhuǎn)型，投錢、投人、投精力，在市場(chǎng)開發(fā)的第一年，就提前、超額完成任務(wù)，列入到了公司的核心客戶之列。

合作的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在第二年，由于四川市場(chǎng)的快速啟動(dòng)，加上強(qiáng)大的母品牌背書，重慶市場(chǎng)也很快招募到了一個(gè)批發(fā)大戶。

重慶與四川的天然地理位置，加上重慶客戶強(qiáng)大的市場(chǎng)輻射能力，與重慶相鄰的四川區(qū)域的宜賓、瀘州被重慶客戶大肆竄貨。

四川經(jīng)銷商急了，拿著竄貨證據(jù)不斷向公司投訴，公司考慮在發(fā)展初期，有一定的交叉區(qū)域竄貨是好事，本想息事寧人，大事化小，小事化了，兩頭打圓場(chǎng)。

誰(shuí)想四川經(jīng)銷商見公司遲遲沒有反應(yīng)，竟然四處散發(fā)投訴函，指出公司必須“認(rèn)清形勢(shì)、站穩(wěn)立場(chǎng)”，散播諸如“有道合和，無道失統(tǒng)，失統(tǒng)大亂，大亂玩玩”之類的言論，將公司與經(jīng)銷商的關(guān)系降至冰點(diǎn)。

一年后，四川經(jīng)銷商銷量下滑，兩年后，該經(jīng)銷商撤出了經(jīng)銷商隊(duì)伍。

總結(jié)

初創(chuàng)公司，即使他是品牌公司下轄的初創(chuàng)公司，沖銷量、開市場(chǎng)永遠(yuǎn)是第一位的。

竄貨本身也分為良性和惡性，不同的發(fā)展階段，公司的工作重點(diǎn)也有差別，經(jīng)銷商抓不住問題的關(guān)鍵，糾纏于旁枝末節(jié)，只能將簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化。

7占坑不拉屎型——新品牌經(jīng)營(yíng)，不是簡(jiǎn)單的拷貝

品牌企業(yè)的發(fā)展壯大，是伴隨著品牌分化與重組的過程，其中一個(gè)重要的動(dòng)作，就是設(shè)立子品牌，進(jìn)入新行業(yè)、新渠道。

很多優(yōu)勢(shì)品牌在原行業(yè)、原渠道扎下根后，通過設(shè)立新品牌的方式尋找增長(zhǎng)點(diǎn)，勢(shì)必要通過重新征召經(jīng)銷商獨(dú)立開展業(yè)務(wù)。

而經(jīng)銷商與這些有個(gè)“好爹”、有個(gè)“好娘”的新品牌打交道的時(shí)候，更容易犯一些經(jīng)驗(yàn)性錯(cuò)誤。

有些經(jīng)銷商因?yàn)榻拥搅艘粋�(gè)品牌嘗到了甜頭，當(dāng)品牌再推出新品牌或者進(jìn)入新渠道時(shí)，也會(huì)義無反顧地要將自己所在區(qū)域的經(jīng)銷權(quán)拿在手里。

新品牌、新渠道會(huì)涉及到行業(yè)資源的問題，這些老經(jīng)銷商可能本身既不具備這樣的資源，也不想通過投入來積累這樣的資源，只是想把自己區(qū)域的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扼殺在搖籃里罷了。

案例

深圳有個(gè)經(jīng)銷商由于經(jīng)銷某品牌起家，手下發(fā)展了幾百家網(wǎng)點(diǎn)、一年幾千萬(wàn)的銷售額，當(dāng)某品牌推出新渠道的子品牌時(shí)，深圳經(jīng)銷商費(fèi)了九牛二虎之力，終將這個(gè)子品牌斡旋到手。

老經(jīng)銷商做新渠道，其實(shí)是一件很痛苦的事情，資源不匹配、人員不匹配、產(chǎn)品也不匹配。

要打破原來的路徑依賴，改變一種賺錢的方式，對(duì)很多經(jīng)銷商而言都是一件很痛苦的事情。

深圳經(jīng)銷商也是一樣，經(jīng)過前期的初步投入后，市場(chǎng)效果并不明顯，經(jīng)銷商又走到了靠著原有模式發(fā)貨的狀態(tài)，等市場(chǎng)的自然發(fā)展、等企業(yè)的市場(chǎng)投入。

雖然這個(gè)經(jīng)銷商的新品牌銷量不是全國(guó)最差的，但是銷售的產(chǎn)品基本是靠著原有渠道在沖貨。

三年后，新公司的業(yè)務(wù)模式基本成型，但深圳經(jīng)銷商的新渠道建設(shè)還在原地踏步。

在后期的渠道整合中，深圳經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)，不僅新品牌被拿掉，而且老品牌也由于竄貨太多，嚴(yán)重?cái)_亂了市場(chǎng)秩序，被重新劃小了區(qū)域，可謂偷雞不成蝕把米。

總結(jié)

品牌經(jīng)銷商接子品牌時(shí)，一定要掂量掂量自己的斤兩，沒有脫一層皮的準(zhǔn)備，就不要打接子品牌的主意。

8不懂潛規(guī)則型——與廠家有裙帶關(guān)系的經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)，勝算幾何

什么叫不與有廠家裙帶關(guān)系的經(jīng)銷商位于同一競(jìng)爭(zhēng)位置?

舉例來說就是，如果你準(zhǔn)備接合肥地區(qū)專賣渠道的經(jīng)銷權(quán)，而廠家還會(huì)在該地區(qū)設(shè)立其他經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)專賣渠道，你就得看看這些“其他經(jīng)銷商”當(dāng)中，有沒有和企業(yè)高層、尤其是創(chuàng)始人有著“三同”關(guān)系(同學(xué)、同鄉(xiāng)、同事)的人。

如果答案是有，那你在接品牌時(shí)，就要慎之又慎了。

相比于前面的幾類經(jīng)銷商，這類經(jīng)銷商是死得最冤的經(jīng)銷商，因?yàn)檫@條潛規(guī)則，是經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)里潛得最深的一條。

這條潛規(guī)則的破壞力在于，你永遠(yuǎn)沒有辦法知道你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為了自身利益，會(huì)以怎樣的方式、在怎樣的場(chǎng)景下，與企業(yè)高層或創(chuàng)始人闡述你正常的市場(chǎng)行為。

案例

筆者曾接觸過一個(gè)合肥經(jīng)銷商，在政府工程公關(guān)方面能力很強(qiáng)，他接到的品牌是一家行業(yè)領(lǐng)袖品牌設(shè)立的新渠道。

本以為強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，事業(yè)可以順風(fēng)順?biāo)�地發(fā)展下去，誰(shuí)知和他在同一區(qū)域的另一個(gè)新渠道經(jīng)銷商，由于屢屢在項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)上失手，便開始向公司多次投訴其低價(jià)圍搶工程，并利用和老板同學(xué)是老鄉(xiāng)的關(guān)系，在老板面前吹風(fēng)，暗指合肥經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)剞k事處經(jīng)理私下勾結(jié)、私送干股，并克扣其他經(jīng)銷商資源，重點(diǎn)支持合肥的新經(jīng)銷商。

在這樣一個(gè)先入為主的結(jié)論之下，在企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的實(shí)力角逐之下，即使最后查證的結(jié)果是查無實(shí)據(jù)，這個(gè)合肥經(jīng)銷商，以及辦事處經(jīng)理最后都成了“殺無赦”的對(duì)象。

其實(shí)這樣的案例，在民營(yíng)企業(yè)中并不少見，有些案例即使沒有這么明顯，也會(huì)因?yàn)橛H疏有序、內(nèi)外有別，經(jīng)銷商獲取的資源也千差萬(wàn)別。

而一旦涉及到直接的利益沖突，這種差別就會(huì)特別明顯。

在企業(yè)里，包括在品牌企業(yè)里，也有很多非市場(chǎng)化行為，記住，有人的地方就有江湖，有江湖就有利益紛爭(zhēng)。