最近兩年，以行業(yè)領軍品牌為代表的國產葡萄酒企業(yè)不斷調整，力爭在進口酒壓力放緩的情況下，能夠殺出重圍，從而奠定中國葡萄酒市場的新格局。從最初的分散，到后來的集中，再到現在的逐漸分化，國產葡萄酒在不斷調整中，推動著行業(yè)格局的變化，進而形成新的競爭力。
事實上，國產酒近些年的發(fā)展都是建立在進口酒的巨大壓力之下，在這種行業(yè)格局變化、自身調整不斷的時候，也正是我們區(qū)探尋國產酒發(fā)展方向的最佳時機。無論是張裕、長城，還是王朝、威龍，亦或是二線企業(yè)和精品酒莊，國產葡萄酒都在不斷摸索和探尋屬于自身的發(fā)展方向。而這種探索，勢必改變企業(yè)的生存形態(tài)，從而改變產業(yè)格局，改變與進口酒博弈的力量，進而對產業(yè)格局形成更為深遠的影響!
張裕、長城奠定了格局?還是格局成就了他們?
縱觀中國葡萄酒的發(fā)展歷程，我們可以尋找到這樣一條軌跡，那就是從分散到集中，再到分化，而這種演變也推動著整個行業(yè)格局的變化。
國產葡萄酒的發(fā)展大家比較公認的是從1996年開始的。當時葡萄酒市場還不明顯，只是以長城為代表的領軍企業(yè)體現出了一定的優(yōu)勢，但王朝、威龍、莫高、西夏王等企業(yè)，也都有自己的發(fā)展空間，逐漸形成了九大產區(qū)，其中甚至包括河南民權、安徽蕭縣等這樣的產區(qū)。那時候產區(qū)的發(fā)展依賴于品牌的發(fā)展，九大產區(qū)各有各的代表性企業(yè)。從消費者角度來看，國產葡萄酒是分散的，而且企業(yè)之間無論是從品牌影響力還是從銷售額，其差距都不大。整個產業(yè)的規(guī)模，加上半汁酒，穩(wěn)定在30萬噸左右。
從2000年之后，具有資本優(yōu)勢、堅持品牌運作企業(yè)的優(yōu)勢逐漸體現出來!比如煙臺產區(qū)，張裕、威龍等企業(yè)在煙臺，長城在沙城、昌黎和煙臺，王朝在天津，其發(fā)展勢頭迅猛，也奠定了東部葡萄酒核心產區(qū)的地位，同時，行業(yè)資源向他們集中，比如包材、瓶塞、酒瓶等，一套完整的產業(yè)鏈是奠定行業(yè)地位的基礎。而從市場的角度來看，品牌的力量初現，行業(yè)也逐漸形成了張裕、長城、王朝、威龍四大品牌爭霸的局面，四家企業(yè)產品銷量占到整個行業(yè)的60%還要多。這個時段，國家廢止了半汁酒的生產標準，與國際接軌，國產酒的產量在30~50萬噸之間徘徊。可以說，這種行業(yè)的資本集中、市場集中和品牌集中是這個發(fā)展階段的顯著現象。
而從2005年國家對進口酒實施新的關稅政策至今，國產葡萄酒在跟進口酒一起保持了幾年高速增長之后，再次出現了分散的現象，但這種分散跟第一階段截然不同。一種體現在國內精品酒莊異軍突起，開始謀求區(qū)域市場的突圍;一種是二三線企業(yè)為了發(fā)展不斷嘗試全新的產品組合和營銷方式，形成了自己穩(wěn)定的客戶群;再有就是一線陣營的分化。關于一線陣營的分化，客觀來說，既有一定主動調整的意思，又有在進口酒大軍壓境情況下的被動適應。但正是這種分化，使得中國葡萄酒市場完成了一次蛻變，在不斷調整中走向一種成熟。
國產葡萄酒的演變過程，其實也是產區(qū)發(fā)展、品牌打造、產品升級、渠道適應的過程，也正是這種變化，形成了改變產業(yè)發(fā)展格局的力量。
向“榜樣”看齊!張裕方向CASTEL?長城目標保樂力加?
很明顯，現階段國產酒的分化，其實是主動調整和被動適應的共同結果，因為要適應進口酒在消費市場的發(fā)展，所以國產酒不約而同的涉足到進口酒領域，才有了后來的張裕先鋒國際酒莊、中糧名莊薈等;因為要控制進口酒的源頭，所以參股國外酒商甚至直接收購國外酒莊，以完成全產業(yè)鏈的打造;因為要為品牌背書，所以幾大國產葡萄酒巨頭不約而同的提到國際化，與國際接軌、運營進口酒產品、打造屬于中國市場的國際品牌，這就是他們的國際化戰(zhàn)略。而這種戰(zhàn)略轉變或者說是延伸，其實就是各自發(fā)展方向的分化，也勢必會對國產酒產業(yè)格局造成更大的影響。
一直以來，張裕的發(fā)展思路都比較清晰，從全國產區(qū)布局，到聯手海外酒商，從先鋒國際專賣店，到整個產品架構的不斷調整。如果把張裕單一的定位于一家葡萄酒生產企業(yè)，那肯定是不合適的，很明顯，它的發(fā)展方向應該是類似CASTEL之于中國市場那樣，既有同品牌核心產品群，又能夠匯集眾多的銷售資源，從而實現真正的突圍。
而中糧的發(fā)展方向應該與張裕有所不同，也許應該類似于保樂力加、帝亞吉歐這樣的大型國際酒業(yè)巨頭，更能代表中糧的一種發(fā)展方向。它的核心產品群集中在長城品牌上，又有巨大的資本背景，同時還具有很多便利的國際資源。在合適的時機，中糧完全可以借助資本的優(yōu)勢完成葡萄酒的國際化布局，收購、兼并、重組一些比較好的酒莊和國際品牌，甚至在不同品類上，中糧都有希望實現突破，從而形成長城葡萄酒之外的中糧酒業(yè)品牌和產品集群，從而成為一個集成商。要實現這一目標并非不可能，其關鍵還是在于看看中糧有多大的耐心和魄力投資于酒類市場。
此外，值得一提的就是威龍和王朝兩家行業(yè)領軍企業(yè)。王朝曾經位列國產葡萄酒“三巨頭”之一，但是，其弱點在于市場過度集中在華東區(qū)域，而華東發(fā)達城市酒水市場兼容性和對新產品的接納能力，使得王朝產品老化、銷售政策調整、單品利潤率和區(qū)域市場的渠道精耕等問題顯得更加更加尖銳，加上進口酒的沖擊，使得王朝賴以立足的根據地市場出現了“動搖”。而威龍則通過對有機葡萄酒的打造升級全新產品線，進而保證經銷商更大的渠道利潤;再通過品牌打造，完成從中低端向中高端的轉變;不斷調整進而保證行業(yè)的活力和話語權，加大資本市場運作，威龍IPO過會，就是最直接的體現。王朝和威龍，不同的發(fā)展軌跡從而造成不同的結果，似乎就是整個葡萄酒行業(yè)發(fā)展的縮影!
來自于行業(yè)領軍品牌的這種演變，昭示著改變行業(yè)格局的力量已經形成。而這種分化的結果，我們將拭目以待!
