前天，被茅臺新的《品牌管理辦法》的消息刷屏，庖丁解酒以為這可能是近一年以來茅臺最值得點贊的動作，沒有之一。
如果，非要找一個量化的標準，來評估這一舉措的未來價值的話，庖丁解酒以為至少值得打個板，茅臺市值超6000億，打個板最少也得600億。
價值600億的新《品牌管理辦法》
茅臺修訂新的品牌管理辦法，主要目的在于兩點：一是保護茅臺品牌價值、防止被透支，著眼未來。二是優(yōu)化產品結構及提升子公司經營效率，立足當下。
9月26日，茅臺集團新頒布的《品牌管理辦法》主要變化歸納起來有三大點，庖丁解酒整理如下，內容參考新華網、新浪財經等媒體報道。
一是更加突出的品牌地位及管理。
明確出臺新的《品牌管理辦法》的目的，重點保護 “ 茅臺 ”的品牌基因，防止過度產品開發(fā)、防止品宣濫用盜用，導致品牌價值被稀釋與透支。
設立品牌專職管理部門(品牌管理辦公室)，并且將產品開發(fā)權審批限收至集團層面，要求“ 一產品一審批、一廣告一授權 ”，從流程上將極大的約束產品亂開發(fā)、廣告亂宣傳的行為與沖動。
二是史上最強力清理品牌數量。
新《品牌管理辦法》修訂出臺時，同步清理品牌及產品，力度在茅臺集團內部，也是史無前例的。
由原214個品牌減至59個、由原2389款產品砍為406款，累計共清理了產品品牌155個、產品條碼1983款。
(茅臺本次品牌產品清理的力度空前，不過力度最大的當屬瀘州老窖新管理層2015年度祭出的 “五大單品” 戰(zhàn)略，據說陸續(xù)砍掉近7000個條碼)
三是制訂更嚴格的品管考核辦法。
堅守雙十策略。即除股份公司外的醬香酒、習酒、技術開發(fā)、保健酒、白金酒、生態(tài)農業(yè)、西豐健康六大子公司，每個子公司保留至多10個產品品牌、每個產品品牌至多維持10個條碼。
(相當于每家子公司最多有100個產品條碼，理論上茅臺集團上限最多將擁有700款條碼產品。盡管茅臺清理品牌的力度空前，僅基于品牌價值、經營效率兩點考量，庖丁解酒認為實際上品牌、產品都還是太多，再砍掉90%也無妨)。
提高開發(fā)門檻。
一是任務考核。每個品牌銷售量不得低于500噸或銷售收入不得低于1000萬。
二是繳納保證金。每個品牌不低于100萬，涉及分銷的，每個分銷商30萬元。
三是分級考核。完成年度任務且無重大品牌違規(guī)行為的為合格級;完成年度任務60%以上且無重大品牌違規(guī)行為的為培育級;完成年度任務60%以下或發(fā)生重大違規(guī)行為，或發(fā)生違規(guī)行為未按要求整改的，為不合格級。
規(guī)定合格、培育兩個等級的品牌將予以保留，不合格級品牌將一律停止生產、終止合作。
茅臺專屬保護。除“貴州茅臺酒”以外的產品，禁止使用“飛天”圖形、“茅臺”、“MAOTAI”、“MOUTAI”、“貴州茅臺”、“KWEICHOWMAOTAI”和“KWEICHOW MOUTAI”商標(目前已單獨授權的產品除外)，禁止使用“貴州茅臺酒”特有的外包裝裝潢;
定制產品辦法。
一是定制方式分個性化、模塊化定制兩種。
二是定制酒不得使用條形碼、不得上市銷售。
三是茅臺酒個性化訂制1噸起訂、醬香系列酒及其它10噸起訂，模塊化定制則可以按箱起訂。
四是除股份公司外，子公司年銷售額達到5000萬品牌才能開展定制業(yè)務。
為何說這一舉措價值600億
就清理一下品牌、砍一下產品條碼，這就值600億?是的，姑且不說一款飛天茅臺就貢獻了99%營收與利潤。如果茅臺再狠一點、在現基礎上再砍掉90%的品牌與條碼，庖丁解酒以為那將值得上連打兩個板，絕不是忽悠。
我們不妨來回顧一下幾家知名酒企、快消品牌的發(fā)展歷史，以史為鑒，從正反兩方面的案例或事實加以闡述。
(有無邏輯，自行掂量)，嘿嘿
教訓一：五糧液兵敗茅臺，根在產品亂開發(fā)、品牌透支。
2005年前，依靠產品提價、大商模式、貼牌OEM，較知名的有金六福、瀏陽河、五糧春、京酒等，助五糧液公司一舉成為中國酒業(yè)大王，統(tǒng)治白酒行業(yè)10多年。
在2005年，茅臺利潤超過五糧液，直至到今天，兩者間差距何止一個600億，為什么呢?
庖丁解酒以為究其根本原因是五糧液在品牌開發(fā)與管理上，是存在嚴重問題的。五糧液的品牌價值，被嚴重透支。表現在：五字輩太多、貼牌酒太多、普五瓶形及標識被濫用、產品區(qū)隔小、價格相差大。
茅臺，也有很多開發(fā)品牌(但遠沒五糧液、瀘州老窖兩家多)，為何能一枝獨秀呢?
庖丁解酒以為除茅臺紅色淵源、醬香工藝等獨有基因外，區(qū)別在于模式選擇上，五糧液采取的是大商制、瀘州老窖采取更市場化的區(qū)域經銷制、茅臺則一直扁平化的小商制(現在看來很超前，當初可能是沒得選擇的選擇)。
在早期產品推廣、市場覆蓋上，接地氣的、機制靈活、實力雄厚的大商們的渠道效率，的確更高。這樣帶來的結果，主要有兩點利弊：
一是短期內幫助五糧液公司銷售額做得更大，品牌多、產品多、(大商)能量大、覆蓋快，很快就完成了量的拼盤，成就五糧液中國酒業(yè)大王。
二是區(qū)隔不大的產品多了、大商們各自為政的多了、打擦邊球跟風的也多了，渠道覆蓋效率、終端推廣效率越高，則在市場終端層面造成的消費者混淆問題、品牌透支問題，同步也是越嚴重。
五糧液、瀘州老窖、郎酒、汾酒等都曾在這個上面有過階段性的 “迷糊 ”。近兩年，都在大力的清理、調整。
當品牌多、產品多、團隊多、條線多了時，營銷團隊、渠道商的推廣效率越高時，銷量短期的確能拼得越多，但對后期品牌的殺傷力越強、對品牌稀釋也越厲害，往往會落入殺敵一千、自傷八百的尷尬境地。
慢慢，你就會發(fā)現一個可怕的現實：看似很好的一個品牌，無論你再怎么努力，突然就跑不動了?
這似乎存在一個南轅北轍的悖論，詭異得很。
作為消費者，我們時常會面臨這樣的場景或尷尬。去買酒，放眼望去，在賣場超市的貨架上，都是被少數幾家酒廠的各種顏色、各種名稱、各種規(guī)格的產品擠滿了，作為消費者的你一定面臨選擇性障礙。
是五年陳好，還是六年陳的好? 那八年呢?
是花開富貴，還是普天同慶的好?那盛世中華呢?
是紅瓶的好，還是藍瓶的好?那金色的呢?
都是特曲，是老窖正宗，還是五糧液好?那郎牌呢
都講口感，是綿柔好，還是淡雅好?那濃香量最大
當售價800，與售價80的，長得幾乎一模一樣，讓消費者如何選擇?懵圈了!
當售價80，還買一送一時，作為消費者的我快崩潰了，這還是酒嗎?是水吧!
當你決定買800的時，有位熱情阿姨(貼牌酒店促)過來跟你講，這兩款產品都是一家酒廠生產的，酒質都差不多的，我這酒還有禮品送。到這時，消費者差不多暈菜、投降，那拿80的吧。
沒暈的，可能會作出一個意外的選擇，兩者都不要。買了其它酒廠的，且往往會是選一款的全國人民都熟悉的產品(沒品質風險、沒選擇障礙)。
教訓二：一樹三花、群狼戰(zhàn)術，郎酒為何還經歷大潰敗?
郎酒，在2009-2012年間，創(chuàng)造了白酒成長的奇跡。品牌戰(zhàn)略上，堅持“一樹三花“ ，即在醬香、濃香、兼香三個香型上，全線發(fā)力。營銷戰(zhàn)術上，堅持的是“群狼戰(zhàn)術”，同區(qū)域、多品牌、多戰(zhàn)線、多部隊、各自為戰(zhàn)、業(yè)績?yōu)橥酢?/p>
攻城拔寨、連年翻番，2012年營收過百億，超過山西汾酒、劍南春。那時的郎酒好風光，業(yè)績讓人仰慕、獎金拿得手軟。
大招商、招大商，就是來自于對郎酒的戰(zhàn)術總結，郎酒是白酒招商策略的集大成者。重獎之下，必有勇夫，庖丁解酒也曾見證過那段白酒黃金歲月。
2013年，風云突變。郎酒銷量減大半、團隊有離心、職工討欠薪、價格大崩盤、商家在暴倉等不利傳聞，不時傳來。行業(yè)大調整，大家都艱難，但郎酒的起伏表現最劇烈，疊加周某人倒臺后的政治影響，一時氣氛悲壯。
潰敗的原因，庖丁解酒依然認為是在于多品牌、多線條之過，浮于渠道層面的熱鬧，疏于消費層面的落實。郎酒團隊強悍的執(zhí)行力主要體現在招商上，而市場基礎并不牢固，按經驗來看，也不可能短短一兩年時間就能建立的。營銷團隊的動力，主要是源于高額的銷量獎勵，來自于汪老板的慷慨與一諾千金，據說很多人的招商獎金都過百萬、幾百萬。
郎酒過往的成功，是建立在市場上升期、機制靈活團隊積極高、老板超強魄力及對員工的一諾千金，關鍵在于老板魄力。庖丁解酒定義這樣的勝利，簡稱：梟雄戰(zhàn)法。
