在一間10平米的小型會議室中，楊陵江坐在一邊，表情有點(diǎn)嚴(yán)肅。

另一邊，幾個(gè)部門的負(fù)責(zé)人輪流述職，當(dāng)然，除了述職，他們還希望從對面的老板那里，得到一些東西，肯定或者指示。

要不是有外人在，楊陵江不知道要發(fā)多大的火，短短一個(gè)小時(shí)的會議中，他不停敲打著桌子，先后說了14次“必須”。會議結(jié)束的時(shí)候，他又說了一次，他告訴這些部門負(fù)責(zé)人，“我剛才說的，必須馬上落實(shí)”。

人員散去后，楊陵江略顯疲憊。這位1919酒類直供的CEO前一天晚上睡了不足5個(gè)小時(shí)，他靠在凳子上說道，“公司走得太快，要保證不能讓員工掉隊(duì)”。

一分鐘以后，他的助理走進(jìn)來，開始給他安排下一場會，“每天都跟打仗一樣，”楊陵江說。

幾個(gè)小時(shí)之后，這家中國酒類流通行業(yè)，第一家公眾公司發(fā)布了自己的半年報(bào)，再次打開了外界觀察酒類電商行業(yè)的一扇窗口。

“野蠻”時(shí)代

1919酒類直供的四大總部之一 ——成都總部，位于成都市環(huán)球中心，那里有一個(gè)開放的茶歇區(qū)，對于大部分到這里拜訪的人來說，漂亮的前臺和咖啡是第一印象。人們愿意相信，“在這里工作是一件舒適的事情”。

但這很可能是個(gè)錯(cuò)覺，至少楊陵江沒有時(shí)間享受這樣的舒適。自去年登陸新三板后，楊陵江的生活就跟上了發(fā)條一樣，開始了輪軸轉(zhuǎn)的日子。

他的助理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)安排他的工作日程，最夸張的一周是，連續(xù)跑遍全國幾個(gè)地方后，還要到國外出差。在出國之前，他還抽出一天跑到重慶，檢查了幾家新開的門店。

這幾乎成了1919公司的工作節(jié)奏，整個(gè)公司圍繞著楊陵江開始自己的工作，他們要時(shí)刻要準(zhǔn)備面對老板挑剔的眼光。“快速反應(yīng)，嚴(yán)格執(zhí)行，這才是創(chuàng)業(yè)公司或者互聯(lián)網(wǎng)公司的風(fēng)格，”楊陵江說，“我要保證的是，公司在正確的軌道上快速前行”。

顯然，時(shí)間是楊陵江一定要翻過的門檻，在這個(gè)酒類電商“軍閥”混戰(zhàn)的年代，誰也慢不起，也輸不起。楊陵江要做的就是要在最短的時(shí)間內(nèi)把1919做到行業(yè)第一的位置。

這可能是一個(gè)唯一具有安全邊界的地方，他肯定不想做第二。他曾經(jīng)說過，“如果我是蘇寧，我絕不允許有國美的存在”。

而他比誰都清楚，很可能，他的對手也這么想。

去年接受媒體采訪的時(shí)候，楊陵江規(guī)劃了一個(gè)目標(biāo)：“希望在兩年內(nèi)能夠覆蓋一百個(gè)城市，一千家門店，希望在三年內(nèi)能夠做到一百億”。現(xiàn)在看來，這個(gè)目標(biāo)有可能提前兌現(xiàn)。

“明年，1919的營業(yè)額將超過100億元，擋都擋不住，”在一次朋友聚會上，楊陵江告訴在座的客人，“這是我做了十多年傳統(tǒng)經(jīng)銷商都沒有做到的事情”。

為了保證這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，楊陵江正嘗試打散公司的管理架構(gòu)。他要求在今年8月1日前，全國7個(gè)大區(qū)要完全拆散，變?yōu)?7個(gè)省級公司，進(jìn)行職能下沉，大區(qū)經(jīng)理只承擔(dān)督查職能。

這是楊陵江嘗試公司管理精細(xì)化的重要一步。而要知道，這7個(gè)大區(qū)在今年二季度結(jié)束的時(shí)候才剛剛組建完畢。他對此態(tài)度非常堅(jiān)決，他告訴自己的人力資源總監(jiān)，所有人員調(diào)配要服從這個(gè)安排，否則將在公司失去上升的競爭力。

在一次內(nèi)部動員會上，楊陵江告訴他的團(tuán)隊(duì)，“1919還要更快發(fā)展，隨著市場的擴(kuò)大，職能體系將繼續(xù)下沉”。但變化的速度超過了大多數(shù)人的適應(yīng)能力，一位高層開玩笑稱，別的公司是老板帶著員工跑，我們是老板拽著員工跑。

結(jié)果就是，在這個(gè)過程中，他需要時(shí)不時(shí)的處理一些麻煩。最近，他收到一份數(shù)據(jù)，部門主管告訴他，由于各種原因，呼叫中心的人員離職率有點(diǎn)高。這讓他很不爽，他告訴主管部門，立即拿出一個(gè)方案來，解決這個(gè)問題。

他并不介意別人說這是一個(gè)“野蠻”的管理方式，反而樂于接受這樣的說法。他說，野蠻指的是速度和規(guī)模的擴(kuò)張，但管理上我們一直在精細(xì)化，花重資上線軟件系統(tǒng)是他經(jīng)常列舉的例子，他經(jīng)常在朋友圈里挖苦別的公司，不要弄幾臺電腦就說你懂互聯(lián)網(wǎng)或者電商。

“實(shí)際上，你現(xiàn)在看到我還在過問很多事情，但這和一年前相比，已經(jīng)很少了，”楊陵江說。

過去一年，楊陵江和他的1919已經(jīng)體驗(yàn)了一個(gè)好的商業(yè)模式在市場上狂飆突進(jìn)的快感，那間開放的咖啡廳已經(jīng)成為眾多經(jīng)銷商和酒廠集中拜訪的地方。

就核心來看，1919商業(yè)模式最大的優(yōu)勢在于，其O2O模式對傳統(tǒng)電商物流費(fèi)用痛點(diǎn)的解決，將近10%的傳統(tǒng)電商物流費(fèi)用被打穿，這也是1919“不燒錢”模式的基礎(chǔ)。

此外，在直營店和直管店上，楊陵江又從怡亞通那里學(xué)到了一些有價(jià)值的東西。他建立了一個(gè)供應(yīng)鏈管理公司，通過扁平零加價(jià)的供應(yīng)鏈管理模式，實(shí)現(xiàn)了線上、先下價(jià)格一體化，酒品從廠家到供應(yīng)商零加價(jià)。

顯然，這讓楊陵江更加靠近消費(fèi)者，這也是1919足以立足酒類電商的核心競爭力。道理非常簡單，在任何領(lǐng)域，擁有消費(fèi)者，就等于擁有未來。