“對(duì)于中國(guó)的營(yíng)銷咨詢行業(yè)來(lái)說(shuō)，早已經(jīng)過(guò)了出點(diǎn)子、抖機(jī)靈的時(shí)代”——中國(guó)營(yíng)銷咨詢業(yè)知名品牌聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷咨詢集團(tuán)的聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁，聯(lián)縱智達(dá)管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理柴旭光認(rèn)為，咨詢業(yè)的核心在于體系化、即通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源的盤整為企業(yè)提供新方向。

實(shí)際上，在與各大企業(yè)的合作之中，柴旭光從不以策劃人自居，而總是強(qiáng)調(diào)“我是咨詢師、不是策劃師”。這樣的理念帶來(lái)的，自然是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⑾到y(tǒng)化的企業(yè)管理和宣傳的梳理。對(duì)于酒業(yè)的合作企業(yè)，柴旭光同樣持有這樣的理念。在他看來(lái)，酒類企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)不能依靠單純的點(diǎn)子致勝，在規(guī)模化、正規(guī)化已見(jiàn)成效的今天，如何最大限度地盤整資源才是企業(yè)亟需的。

思維跨界

從一個(gè)醫(yī)藥學(xué)專業(yè)的本科生，到國(guó)企的管理者，最終選擇了咨詢業(yè)作為開(kāi)拓方向，柴旭光的職業(yè)生涯，堪稱一個(gè)不斷跨界的范本。在他看來(lái)，職業(yè)不斷轉(zhuǎn)換的根源所在，在于思維的跨界。

柴旭光稱，本來(lái)可以走上一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的道路——在醫(yī)藥學(xué)本科畢業(yè)后，在醫(yī)院、國(guó)企的行政崗位上按部就班地發(fā)展。但是上學(xué)時(shí)代就對(duì)營(yíng)銷、管理產(chǎn)生濃厚興趣的他，顯然并不會(huì)安于現(xiàn)狀。

“在海南發(fā)展最為火熱的年代，去海南下海經(jīng)商，在多個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)過(guò)營(yíng)銷管理工作。”柴旭光說(shuō)，其后出于繼續(xù)發(fā)展管理的念頭，獲取了工商管理碩士學(xué)位，是中國(guó)較早通過(guò)正規(guī)考試入學(xué)，正規(guī)教育培養(yǎng)的MBA。

其后，柴旭光進(jìn)入業(yè)界知名的南洋林德公司，這被柴旭光看作是個(gè)人職業(yè)生涯的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在這家著名的投資咨詢企業(yè)內(nèi)，柴旭光擔(dān)任總裁溫元?jiǎng)P的助理，同時(shí)從事投資顧問(wèn)工作。

北京南洋林德投資顧問(wèn)有限公司是一家新型的民營(yíng)投資銀行顧問(wèn)公司，由著名學(xué)者溫元?jiǎng)P教授擔(dān)任公司總裁。當(dāng)時(shí)南洋林德公司是一家從事企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)產(chǎn)業(yè)方向調(diào)整、企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)融資并購(gòu)、企業(yè)跨國(guó)運(yùn)作等投資銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)性投資顧問(wèn)公司，南洋林德同包括摩根·斯坦利、所羅門公司、美林公司、花旗投資基金等知名金融企業(yè)均有合作。

“根據(jù)資本整合要求，包裝、整合各項(xiàng)資源，配置股權(quán)。”柴旭光稱，在這家具備國(guó)際化背景的投資企業(yè)工作，讓自己的視野進(jìn)一步拓寬，也對(duì)國(guó)際上先進(jìn)的投資咨詢的流程與特征有了深入了解。

在這個(gè)期間，江蘇紅豆集團(tuán)、東北餃子王等企業(yè)均通過(guò)南洋林德獲得了新的發(fā)展機(jī)遇。

柴旭光稱，“我們并不簡(jiǎn)單提供所謂點(diǎn)子就了事，我們所做的是一個(gè)十分細(xì)化的、系統(tǒng)化的工作，根據(jù)企業(yè)自身的資源特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)已有的資本實(shí)力，以及所匹配的渠道體系，幫助企業(yè)擬訂一套適合自身的發(fā)展路徑、為企業(yè)配置股權(quán)，為他們提供更多服務(wù)。”

柴旭光稱，這種有別于一般策劃公司的運(yùn)作特征，給自己從事咨詢行業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，讓他從而明白企業(yè)之所需，能夠適時(shí)切入，提供企業(yè)所真正需要的咨詢服務(wù)。

在經(jīng)歷過(guò)一番歷練后，柴旭光進(jìn)入聯(lián)縱智達(dá)，成為其聯(lián)合創(chuàng)始人，并作為“聯(lián)縱智達(dá)”項(xiàng)目總監(jiān)，親自操刀三年半，幫助構(gòu)建了德隆系在中國(guó)種業(yè)產(chǎn)業(yè)的整體布局，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)種業(yè)總銷售額的第一，并在此基礎(chǔ)上，最終孵化成為三家上市公司。柴旭光為鐵騎力士集團(tuán)川渝第一戰(zhàn)略的制定和實(shí)施指導(dǎo)，貼身服務(wù)三年，成就鐵騎力士西部飼料王。同時(shí)，柴旭光幫助“圣迪樂(lè)村”雞蛋走向全國(guó)，成為中國(guó)單一品牌鮮雞蛋的銷售量第一。

“我是從聯(lián)縱智達(dá)開(kāi)始，接觸酒行業(yè)。”柴旭光稱，白酒業(yè)在發(fā)展時(shí)代對(duì)咨詢的迫切需求給他留下了深刻印象，而他得以參與到多家著名酒業(yè)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程之中。

聯(lián)縱智達(dá)為瀏陽(yáng)河酒業(yè)制定的核心市場(chǎng)“焦土戰(zhàn)略”，幫助瀏陽(yáng)河成為當(dāng)年中國(guó)白酒行業(yè)資本整合的最典范，而“貴州醇”低度白酒的省外市場(chǎng)破局策略和實(shí)施指導(dǎo)，也得以讓貴州醇名揚(yáng)四海。

酒業(yè)也需要盤整

柴旭光個(gè)人的聯(lián)縱智達(dá)時(shí)代開(kāi)啟，也開(kāi)始了他與酒業(yè)的親密接觸，從此與其結(jié)緣，一發(fā)而不可收。

柴旭光在酒業(yè)的第一個(gè)具備轟動(dòng)效應(yīng)的案例，當(dāng)屬他與聯(lián)縱智達(dá)項(xiàng)目組曾為青島啤酒打入北京市場(chǎng)而推出的“1000板爺進(jìn)北京”活動(dòng)。

2005年，青島啤酒啟動(dòng)打入北京市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，彼時(shí)，燕京啤酒等盤踞北京市場(chǎng)，嚴(yán)控各個(gè)渠道，將北京視為核心，外來(lái)品牌很難介入。

“我們經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)走傳統(tǒng)渠道的話，成本太大，難度太大。所以只能采用渠道差異化的策略。”柴旭光說(shuō)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，因?yàn)橐股�活的豐富性，北京各個(gè)區(qū)域遍布了大大小小多個(gè)夜市攤點(diǎn)，主要以燒烤為特色。

“對(duì)于在夜市消遣的市民來(lái)說(shuō)，啤酒+燒烤的方式很配。”柴旭光說(shuō)，但是各大啤酒品牌對(duì)于燒烤渠道重視不夠，配送比較散亂，他認(rèn)為這恰恰是青島啤酒的機(jī)會(huì)所在。

一番謀劃之下，柴旭光認(rèn)為，首先要有一直配送大軍切入燒烤渠道，形成青島啤酒的把控力。為此，他與民政部門、勞動(dòng)保障部門相配合，在陜西某貧困縣找出1000多務(wù)工人員。給他們每人配備一輛送貨板車，每晚滿載老青島大瓶裝啤酒，按照劃分好的線路、區(qū)域，為各個(gè)夜市集中地配送啤酒，當(dāng)時(shí)，聲勢(shì)浩大的配送大軍曾引發(fā)京城媒體的關(guān)注，被稱為“1000板爺進(jìn)北京”。

這樣的規(guī)劃與整合顯然給青島啤酒進(jìn)入北京帶來(lái)極大影響力——據(jù)稱當(dāng)年青島啤酒在北京的銷售量以數(shù)十萬(wàn)噸計(jì)算。更為重要的是，消費(fèi)者對(duì)于青島啤酒的認(rèn)知度猛升，青島啤酒借勢(shì)進(jìn)入到各個(gè)傳統(tǒng)渠道之中。

對(duì)于酒業(yè)的切入，讓柴旭光有了更多思考——白酒的時(shí)尚化變革觀點(diǎn)就是他在2012年首先提出，而白酒的真正時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)，要到2014、2015年度的深度調(diào)整期內(nèi)才開(kāi)始。

實(shí)際上，在白酒業(yè)調(diào)整期尚未到來(lái)的2012年初，柴旭光就認(rèn)為中國(guó)白酒業(yè)需要打破怪圈——中國(guó)白酒銷售逐步進(jìn)入一個(gè)“尊、崇”階段，其主要特征在于圍繞政務(wù)用酒和商務(wù)用酒的需求，在血統(tǒng)、年份、稀有等方面大做文章，他認(rèn)為從一個(gè)產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)看，這種做法值得商榷。

在他看來(lái)，不嫌貴只嫌不貴的消費(fèi)價(jià)值取向，這樣的白酒消費(fèi)方式其實(shí)存在一個(gè)巨大的隱患——后繼無(wú)人。

“且不說(shuō)公務(wù)消費(fèi)能夠支撐多久，從消費(fèi)人群來(lái)看，白酒消費(fèi)的老齡化趨勢(shì)已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)，以80后為界限，年輕消費(fèi)者對(duì)于飲酒的價(jià)值認(rèn)定，已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生變化。”柴旭光認(rèn)為，其一是政務(wù)商務(wù)消費(fèi)的觀念開(kāi)始淡化，自我關(guān)注的一代必然導(dǎo)致飲酒目的的變化，小聚、自飲逐步成氣候。另一方面，飲酒所表示的自我群體的歸屬認(rèn)識(shí)，也會(huì)導(dǎo)致他們重新定義酒文化和價(jià)值觀念。一味沉溺于歷史、年份等宣傳概念，忽略時(shí)尚、健康、休閑等新的價(jià)值定義，只能讓年輕一代消費(fèi)者離白酒越來(lái)越遠(yuǎn)。

而酒文化從群體到個(gè)體的轉(zhuǎn)變，飲用場(chǎng)合的碎片化，對(duì)酒體本身的關(guān)注，健康飲酒風(fēng)尚的流行、都給了白酒時(shí)尚化的理由。

與柴旭光這種呼吁相契合的是，2014年之后，大批時(shí)尚化的酒類產(chǎn)品開(kāi)始涌現(xiàn)，中國(guó)白酒進(jìn)入到了個(gè)性化、時(shí)尚化的新時(shí)代。

體系化思維致勝

對(duì)于柴旭光這樣一位中國(guó)咨詢界少有的同時(shí)具有深厚管理實(shí)踐功底和咨詢實(shí)踐經(jīng)歷的“雙棲人”來(lái)說(shuō)，他在與企業(yè)的合作之中，更講究切合企業(yè)實(shí)際和市場(chǎng)實(shí)際，為企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的營(yíng)銷提升。

“所以我們不講究點(diǎn)子而講究體系化，不講究策劃而講究營(yíng)銷資源的匹配。”柴旭光認(rèn)為，這些正是一個(gè)具備發(fā)展?jié)摿Φ淖稍儥C(jī)構(gòu)與普通以策劃自詡的公司的區(qū)別。

在柴旭光看來(lái)，策劃公司注重點(diǎn)子，而咨詢公司則重視體系化的規(guī)劃——譬如為企業(yè)制定系統(tǒng)化的營(yíng)銷體系，從營(yíng)銷策略與規(guī)劃層面上來(lái)講，做體系化的工作，重點(diǎn)是做市場(chǎng)研究，譬如消費(fèi)者、經(jīng)銷商、競(jìng)爭(zhēng)者、政策、媒體等層面都需要研究。

在研究調(diào)查的基礎(chǔ)上，為企業(yè)詳細(xì)制定目標(biāo)消費(fèi)群細(xì)分、定位與購(gòu)買習(xí)性研究、品牌規(guī)劃、整合傳播與綜合促銷策略擬定等方面的工作。還包括區(qū)域市場(chǎng)研究與開(kāi)發(fā)進(jìn)程規(guī)劃、價(jià)格策略擬定與價(jià)格體系規(guī)劃、分銷模式與經(jīng)銷政策擬定、終端開(kāi)發(fā)、維護(hù)與管理、市場(chǎng)與銷售目標(biāo)擬定與分解、營(yíng)銷隊(duì)伍與營(yíng)銷管理、客戶(用戶)服務(wù)與物流體系規(guī)劃……等方面的工作。

此外，為企業(yè)制定營(yíng)銷信息系統(tǒng)、營(yíng)銷計(jì)劃系統(tǒng)、營(yíng)銷組織系統(tǒng)、營(yíng)銷人力系統(tǒng)、營(yíng)銷執(zhí)行系統(tǒng)、營(yíng)銷控制系統(tǒng)等等，也都是需要系統(tǒng)化、細(xì)分化的工作來(lái)完成。

“我們?cè)谂c酒類企業(yè)的合作之中發(fā)現(xiàn)，以往很多策劃公司喜歡為企業(yè)的品牌講故事、找點(diǎn)子。”柴旭光并不認(rèn)同這種做法，在他看來(lái)，一時(shí)的抖機(jī)靈并不能為企業(yè)建立長(zhǎng)效機(jī)制。

“最為重要的是，在體系化思想的指導(dǎo)下，為企業(yè)營(yíng)銷資源進(jìn)行合理配置。”柴旭光說(shuō)，企業(yè)難免會(huì)有短板，但我們不是用故事、用點(diǎn)子去掩蓋短板，而是將資源與精力都放在長(zhǎng)板之上。

也就是說(shuō)，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源特點(diǎn)，進(jìn)行營(yíng)銷資源的匹配建設(shè)，進(jìn)行資源盤整，讓企業(yè)在現(xiàn)有條件下，把長(zhǎng)板做到極致。

柴旭光打了一個(gè)比方——“就好比要做一把斧頭，要講究利刃，厚背”。他解釋說(shuō)，企業(yè)的發(fā)力點(diǎn)就好比是利刃，而背后支撐的、相匹配的資源就好像是斧頭的厚背，這樣才有動(dòng)能、才能夠形成強(qiáng)大穿透力!