案例：

筆者就舉一個曾經(jīng)發(fā)生在自己區(qū)域的案例。

經(jīng)銷商老趙運(yùn)作我們K牌空調(diào)，每年我都會參與他的年終盤點(diǎn)，并隨即做經(jīng)營分析。老趙自有資金200萬元，民間融資;500萬元，一年的銷售額為1 500萬元，平均毛利率為5%，完成銷售任務(wù)拿到全年返利2%，全年首期投款獎勵、平時的提貨獎勵加二次配送補(bǔ)貼等項(xiàng)目合計約1 5萬元，又有1%左右。經(jīng)過計算可知：

此經(jīng)銷商的毛利為：1500萬元× 8%=120萬元

經(jīng)營成本為： 民間融資;500萬元，月息0.8%，周期半年：;500萬元X 0.8%× 6=1 4.4萬元

人員工資加差旅費(fèi)用：22萬元

賣場固定費(fèi)用：3萬元(共6萬元，廠家?guī)椭�解決3萬元)

運(yùn)輸費(fèi)用：11萬元

倉儲費(fèi)用：7.5萬元

招待費(fèi)：4萬元

辦公費(fèi)：3萬元

費(fèi)用合計：64.9萬元

凈利為：120萬元-65.9萬元=55.1萬元

庫存為：150萬元

應(yīng)收賬款為：廠家賬上余款150萬元;下縣客戶和賣場賒賬150萬元

該客戶的E01=55.1萬元/(150萬元十150萬元+150萬元)×100%：12.24%

12.24%的投資回報率雖然并不算高，但是在處于過度競爭的家電行業(yè)里，也算得上是中等偏上水平。做完了自家產(chǎn)品的分析，我就開始了與其經(jīng)銷的其他品牌的對比分析：

“趙經(jīng)理，您看您的2品牌，雖然價格低、利潤高，但是沒有市場支持，根本無法進(jìn)入市內(nèi)的商場，只能夠走下縣的渠道，銷量只有500萬元。而且質(zhì)量不穩(wěn)定，今年光是售后這邊就至少讓您損失了兩三萬元。整體的投資回報率只有5%，還不到我們的1/2。再看看S重工，雖然利潤極高，但是價位也高，曲高和寡，縣里根本賣不動，只有100萬元的銷量，還不夠付您在6大商場的進(jìn)場費(fèi)呢，起碼要達(dá)到200萬元的銷量才能平衡呀!”

打擊完了家里的，還得讓他斷了外邊的心思：

“老趙，別看著人家G品牌眼紅，雖然人家做了4000萬元，可是你知道老馬投了多少錢嗎?庫里壓了1000萬元的貨，廠里還趴著500多萬元，各項(xiàng)返利還欠著不計其數(shù)，商場費(fèi)用全部自己墊! 雖然算著有十三四個點(diǎn)的利潤，還要繼續(xù)打款才能拿到，連環(huán)套勒得快上吊了。人家是銀行里有人能弄出來錢，您的銀子可都是八厘的月息湊上來的!將近2000萬元呀，您要是跟人湊這么大一筆款子，利息也把您壓死了! ”

“H品牌您就更別想了，每縣一個專賣店。咱們這片哪家沒有他的賞，你接過來能分給您多大的地盤。三個縣，五個縣?您現(xiàn)在的身份地位愿意做二批嗎?他的價格這么透明，您還賺什么錢呀，就為了往下邊送貨的時候湊車省個油錢?!”

分析完了其他的品牌，再回頭看看自己品牌的經(jīng)營狀況：“其實(shí)您今年在我們K牌身上賺得也不少，感覺對于回報不滿意是因?yàn)椴僮骱唾M(fèi)用控制的問題。”

“去年您圖人家2品牌投款獎勵比我們多兩個點(diǎn)，在淡季11月份一口氣壓了200萬元的貨，但是這種郊縣品牌要到3月份才啟動銷售，結(jié)果基本沒出貨。1 50多萬元的資金整整4個月沒勸窩，還要給人家利息，又多租了一個倉庫，扔進(jìn)去2萬元，那兩個點(diǎn)根本就不夠貼。而且搞得自己資金緊張，我們K牌淡季后期的活動根本就沒跟上，少掙了至少一兩萬。今年淡季就不要再大量壓z牌了，備個50萬元的貨綽綽有余，您少跟外邊融1 00萬元，半年就省下來4萬多元。把我們今年淡季的活動全跟下來，可以多掙個一兩萬，我們產(chǎn)品在淡季銷售回轉(zhuǎn)較快，您還能再退一個小倉庫省個2萬塊，里外就能差出七八萬來!”

“去年6大商場您捆綁進(jìn)場，3個牌子光進(jìn)場費(fèi)就收了您6萬元，除了我們幫你解決了3萬塊，S重工和2牌都一分錢沒出，最后起量掙錢的還是我們K牌。今年您就不要一擁而上了，S重工這種高檔牌子任務(wù)又低，只要進(jìn)最好的兩個商場就可以，再做一兩個富裕的縣，今年的任務(wù)也就完成了，費(fèi)用還低;z牌再找個專供商場的去做，您把點(diǎn)位讓出來就完了，最好再能夠跟廠家爭取點(diǎn)支持，也不能就讓我們一家出血不是，最好把這3萬塊全省下來。把我們在6個商場的位置調(diào)一調(diào)，換個好位置，再改造一下，給您樹形象出銷量。您的市內(nèi)商場這塊就掙錢了。”

老趙一算：嘿!商場省5萬塊，庫房省2萬塊，利息省四五萬塊，再認(rèn)準(zhǔn)一個牌子跟住政策，不上量明年利潤也能增長個十幾萬元。各項(xiàng)費(fèi)用再壓一點(diǎn)，輕輕松松利潤增長S0%，再好好運(yùn)作一把，把新品推起來，翻番也不是不可能!這小子說得有道理，看來明年我s個品牌要采取不同的操作策略，他們K品牌還是我這邊的支柱產(chǎn)品呀!經(jīng)銷商思路既定，于是，我又輕輕松松地將明年的好業(yè)績預(yù)訂了下來!

經(jīng)銷商在你面前哭窮，那是再正常不過的事情了，用好ROI指標(biāo)，你的晶牌對經(jīng)銷商的生意貢獻(xiàn)度就清清楚楚，你自然就知道他是真窮還是裝窮，就知道如何化解，并順勢而為，引導(dǎo)經(jīng)銷商的操作思路了!

給經(jīng)銷商制訂一份盈利方案

廠家不是取款機(jī)，向市場要資源，從市場中賺錢才是經(jīng)銷商的利潤之道。經(jīng)銷商必須通過提升自身的核心競爭力，獲得超值的顯性利潤，而不是通過采取追求不正當(dāng)利潤的短期行為。業(yè)務(wù)人員可以幫經(jīng)銷商制作一份詳細(xì)的市場運(yùn)作計劃，通過這份計劃改變經(jīng)銷商的經(jīng)營意識，使市場從銷售型向經(jīng)營型改變。

一、對產(chǎn)品資源進(jìn)行優(yōu)化組合

主要有兩點(diǎn)：一是針對經(jīng)銷商“做多賺多”的心理，選擇產(chǎn)品一定要適合自己。雖然經(jīng)銷商有一定的網(wǎng)絡(luò)資源，但并不是所有的產(chǎn)品都合適，應(yīng)該把有限的資源集中于自己的優(yōu)勢項(xiàng)目上，從而形成核心優(yōu)勢。

例如，一位做彩電的經(jīng)銷商要擴(kuò)大生意規(guī)模，在是代理美的中央空調(diào)還是代理廚衛(wèi)小家電上搖擺不定。經(jīng)銷商自己認(rèn)為他經(jīng)營家電多年，有相當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)資源，而做彩電利潤低，中央空調(diào)利潤豐厚，美的又是知名品牌，應(yīng)該好操作，所以選擇中央空調(diào)的可能性大些。

然而應(yīng)該注意的是，彩電和中央空調(diào)走的是完全不同的渠道。彩電是傳統(tǒng)家電，而中央空調(diào)更多的是設(shè)計院等機(jī)構(gòu)，需要另外組織一班人馬開展操作，無疑要增加不少經(jīng)營費(fèi)用，而經(jīng)營廚衛(wèi)小家電，可以利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)資源，現(xiàn)在的這班人馬開展，并且利潤率也不低。

衡量一下兩者的成本和經(jīng)營風(fēng)險，還是做廚衛(wèi)電器來得實(shí)在，雖然利潤額低些，但是經(jīng)銷商的整體利潤率將大幅提升。只要業(yè)務(wù)開展得順利，在成本沒有明顯上升的情況下，就能取得不錯的利潤率。

二是對已有產(chǎn)品的優(yōu)化。一般而言，經(jīng)銷商對市場成熟產(chǎn)品往往推廣力度較大，對于廠家投放市場的新產(chǎn)品推廣比較謹(jǐn)慎。成熟產(chǎn)品由于利潤相對較低，需要銷售量的保證，而新產(chǎn)品雖然利潤高，但是短期內(nèi)銷量上不去。因此，很多經(jīng)銷商往往很矛盾。

對此，可以給經(jīng)銷商兩點(diǎn)建議對于成熟產(chǎn)品，要盡量降低經(jīng)營成本I對于新產(chǎn)品的推廣，要站在提升本身品牌的高度，加強(qiáng)市場推廣和提高鋪貨率。

例如，甲產(chǎn)品市場已經(jīng)很成熟，利潤貢獻(xiàn)率低，只有0.8%，但是因?yàn)榭偭看螅�金額達(dá)5000萬元/年，因此40萬元/年的利潤額還算比較理想，如果能夠壓縮成本空間，將現(xiàn)有的操作費(fèi)用從30%降低到25%，則利潤額要增加20多萬元。

如果增加新產(chǎn)品乙，利潤貢獻(xiàn)率達(dá)到10%，要讓總量上去，就要增加推廣支出，增加30%，但是廠家對于新品的推廣費(fèi)用有各種各樣的補(bǔ)助，雖然這些補(bǔ)助往往是階梯式的，但是，通過和甲產(chǎn)品的互相補(bǔ)充，以及促銷產(chǎn)品的支持，這部分可以沖抵20%左右，因此，新產(chǎn)品乙的最后利潤也會相當(dāng)可觀。

二、提升經(jīng)銷商經(jīng)營能力，優(yōu)化經(jīng)營環(huán)境

很多經(jīng)銷商對產(chǎn)品的進(jìn)銷存、銷售差價、費(fèi)用成本等方面概念模糊，認(rèn)識不清，沒有定期盤點(diǎn)經(jīng)營狀況的習(xí)慣，年終出現(xiàn)大量的應(yīng)收帳款和不合理庫存，自然影響利潤。

廠家的業(yè)務(wù)人員可以每月帶領(lǐng)雙方的財務(wù)人員，對產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營盤點(diǎn)，并把公司所用的財務(wù)系統(tǒng)向經(jīng)銷商推薦，以便更加準(zhǔn)確和快速。在盤點(diǎn)時，重點(diǎn)關(guān)注核心產(chǎn)品的數(shù)量、成本、利潤。尤其是產(chǎn)品進(jìn)銷存的數(shù)量、資金量(進(jìn)款、出款、余款、應(yīng)收款)、毛利、經(jīng)營費(fèi)用等具體數(shù)字要清晰。

通過對進(jìn)銷存的分析，發(fā)現(xiàn)存在的銷售結(jié)構(gòu)缺陷，如果壓貨太多就會造成渠道堵塞;如庫存出現(xiàn)空間，除了會損失掉銷量，還會讓競爭對手有機(jī)可乘。

廠家業(yè)務(wù)人員根據(jù)這些數(shù)據(jù)，每月給經(jīng)銷商提供一份經(jīng)營本公司產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比分析和調(diào)整建議，有了這個分析，經(jīng)銷商才清楚各產(chǎn)品對自己生意的貢獻(xiàn)度，才清楚自己生意的重點(diǎn)及下一步應(yīng)該采取的措施。最后確定合理的經(jīng)營組合。

另一方面，要加強(qiáng)對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。在了解業(yè)務(wù)員的需求前提下，制定對應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)經(jīng)銷商存在的問題，進(jìn)銷存管理、分銷商管理、營銷政策管理、終端管理、促銷技巧、導(dǎo)購技巧、行業(yè)發(fā)展趨勢、直營零售商營銷政策運(yùn)用、工廠銷售流程、談判技巧、促銷策劃等培訓(xùn)都是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員所需要的。

在經(jīng)營意識樹立的條件下，推行這些具體措施，將極大提高經(jīng)銷商的經(jīng)營能力。

三、加強(qiáng)市場管理，和廠家保持順暢溝通

所有廠家對經(jīng)銷商的違規(guī)操作行為都深惡痛絕，發(fā)現(xiàn)后都會給予一定的處罰。其實(shí)，經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中最大的利潤損失來源于竄貨、亂價、甩貨等擾亂市場秩序的行為，因此可以建議和經(jīng)銷商建立廠商一體化合作共贏的模式，從根本上杜絕違規(guī)行為的發(fā)生。

對如何保護(hù)市場價格，可以承諾采取以下措施：做好產(chǎn)品差異化供貨，按特價產(chǎn)品和利潤產(chǎn)品分系列和型號進(jìn)行供貨，如甲經(jīng)銷商賣瓶裝，乙經(jīng)銷商就賣罐裝。在傳統(tǒng)渠道與特殊渠道的價格管理方面，通過價格政策的合理制定來調(diào)控終端零售價格，如給予特殊渠道的供貨價格，為傳統(tǒng)渠道賣場的最低零售價限價。

在竄貨、甩貨方面，可以采取識別碼以及暗碼的形式進(jìn)行雙重保護(hù)，制定合理的階梯獎勵，減少區(qū)域間價差，同時可以在區(qū)域成立市場監(jiān)察小組，以保護(hù)經(jīng)銷商的利益。